Giovane, con percorsi multidisciplinari alle spalle e spesso donna. È questo l’identikit di chi si occupa di sostenibilità in azienda. Un ruolo, quello del sustainability manager, che sta evolvendo profondamente con la crescente centralità dei temi ambientali, sociali e di governance nelle strategie d’impresa. Non più soltanto una funzione legata alla compliance normativa o alla rendicontazione ESG, il professionista della sostenibilità è una figura sempre più coinvolta nei processi decisionali delle aziende e nelle scelte che determinano, quindi, la competitività, la gestione del rischio e l’allocazione delle risorse finanziarie.
La trasformazione in corso si palesa anche nel posizionamento organizzativo della funzione sostenibilità che abbandona l’esclusiva collocazione nelle aree comunicazione o marketing per riportare direttamente all’amministratore delegato o alla direzione finanziaria.
Questo cambiamento riflette una nuova consapevolezza: la sostenibilità è oggi strettamente connessa alla resilienza aziendale, alla governance del rischio, alla gestione della supply chain e alla capacità di affrontare scenari economici e geopolitici sempre più complessi. In questo contesto, la funzione ESG assume un ruolo trasversale, integrando strategia, finanza, operations e accountability.
Per comprendere come sta mutando questa professione e quali competenze saranno decisive nei prossimi anni, abbiamo chiesto a Anna Magon, professionista della sostenibilità e del controllo del rischio, un quadro di questa evoluzione e le prospettive future del sustainability management.
Come sta cambiando il ruolo del sustainability manager, da funzione di compliance a leva strategica per la competitività aziendale?
Il ruolo del sustainability manager sta attraversando una trasformazione che coinvolge governance, processi decisionali e capacità competitiva delle organizzazioni. La sostenibilità esce dal perimetro della rendicontazione e assume una funzione di indirizzo strategico, collegata alla resilienza industriale, alla gestione dell’instabilità sistemica e alla capacità dell’impresa di adattarsi a scenari economici e globali complessi.
Le pressioni normative rappresentano solo una componente di questo cambiamento. La questione centrale riguarda la ridefinizione delle priorità manageriali. Supply chain frammentate, pressione sugli equilibri energetici, tensioni geopolitiche, trasformazione tecnologica e nuove aspettative degli investitori stanno modificando il concetto stesso di performance aziendale.
Il World Economic Forum nel “Global Value Chains Outlook 2026” descrive l’attuale scenario come una fase di “structural volatility”, caratterizzata da interdipendenze profonde tra commercio globale, energia, tecnologia e geopolitica. In questo contesto la sostenibilità assume una funzione di integrazione tra governance, rischio, finanza e catena del valore.
Il sustainability manager entra quindi nel perimetro delle decisioni che influenzano allocazione del capitale, continuità competitiva e capacità di adattamento dell’organizzazione. La funzione ESG contribuisce alla lettura degli impatti sistemici e alla definizione delle priorità strategiche, supportando modelli decisionali capaci di coniugare competitività, accountability e visione di lungo periodo.
Il cambiamento più rilevante riguarda proprio il posizionamento della sostenibilità all’interno dell’impresa. La sostenibilità diventa una disciplina manageriale che influenza approvvigionamenti, investimenti, governance del rischio e qualità delle decisioni strategiche. Il World Economic Forum evidenzia inoltre come le organizzazioni resilienti stiano evolvendo verso modelli di “ecosystem orchestration”, nei quali capacità di coordinamento, adattabilità e fiducia rappresentano asset competitivi.
Quali sono le competenze più importanti per un sustainability manager per guidare un’azienda nel processo di transizione?
La sostenibilità richiede una combinazione di competenze tecniche, visione strategica e comprensione delle dinamiche industriali. La conoscenza di CSRD, ESRS, Tassonomia Europea, climate risk e sustainable finance rappresenta una base essenziale, ma il contesto attuale richiede figure capaci di comprendere anche supply chain, governance, processi operativi e implicazioni economico-finanziarie della transizione.
Le organizzazioni cercano professionisti in grado di interpretare le connessioni tra rischio climatico, volatilità geopolitica, approvvigionamenti, energia, reputazione e accesso al capitale. Il sustainability manager assume quindi un ruolo trasversale che collega sostenibilità, resilienza operativa e strategia aziendale.
Il “Global Value Chains Outlook 2026” sottolinea come il vantaggio competitivo dipenda dalla capacità delle imprese di sviluppare “structural agility”, ovvero modelli organizzativi capaci di adattarsi in maniera rapida a scenari instabili. Questo richiede capacità di interpretazione della complessità, cultura del dato ESG e competenze nella valutazione prospettica dei rischi.
La sostenibilità modifica, inoltre, il rapporto tra governance, capitale, processi industriali e gestione del rischio, ridefinendo connessioni tra funzioni che per anni hanno operato in modo separato. Finance, procurement, operations, investor relations e risk management convergono oggi all’interno di processi decisionali che richiedono coordinamento trasversale e una visione integrata della creazione di valore.
Adeguamenti normativi, monitoraggio della supply chain, decarbonizzazione. Quali saranno le principali sfide future della funzione sostenibilità in azienda?
Le principali sfide riguarderanno la capacità delle organizzazioni di governare interdipendenze profonde tra sostenibilità, supply chain, rischio geopolitico, energia e trasformazione industriale.
L’evoluzione della CSRD e degli standard ESRS sta ridefinendo il rapporto tra accountability, governance e disclosure ESG. La qualità del dato assume una rilevanza strategica perché influenza credibilità, trasparenza, accesso al capitale e affidabilità delle decisioni manageriali.
La supply chain rappresenta uno degli ambiti più esposti. Le catene globali del valore stanno evolvendo da modelli costruiti sull’efficienza lineare a reti distribuite progettate per resilienza e adattabilità. Questo comporta la necessità di rafforzare tracciabilità dei fornitori, monitoraggio dei rischi indiretti, verificabilità delle informazioni ESG e integrazione tra procurement, sostenibilità e risk management.
Anche la decarbonizzazione sta modificando le logiche industriali e finanziarie. Ridurre le emissioni implica ridefinire approvvigionamenti, investimenti, infrastrutture energetiche e criteri di allocazione del capitale. La transizione energetica influenza quindi l’intero modello operativo dell’impresa e richiede una maggiore integrazione tra sostenibilità, strategia industriale e pianificazione finanziaria.
Un ulteriore elemento riguarda la coerenza tra strategia ESG, governance e performance aziendale. Investitori e stakeholder richiedono disclosure verificabili, affidabili e integrate nei processi decisionali. La sostenibilità entra così nel perimetro della resilienza competitiva e della capacità dell’organizzazione di operare in contesti economici, strategici e regolatori caratterizzati da discontinuità strutturale.
Come può l’integrazione dei fattori ESG nei processi decisionali dell’azienda aiutare il controllo del rischio?
L’integrazione dei fattori ESG amplia la capacità dell’organizzazione di identificare vulnerabilità sistemiche e interpretare rischi emergenti che influenzano continuità operativa, competitività e stabilità finanziaria.
Climate-related risks, volatilità energetica, pressioni internazionali e fragilità delle supply chain incidono sui modelli industriali, sulla marginalità e sulle decisioni di investimento. Integrare fattori ESG nei processi decisionali significa quindi rafforzare profondità e qualità della governance.
Il contesto attuale richiede il passaggio da modelli reattivi a modelli di “foresight”, capaci di integrare scenari geopolitici, normativi e operativi nella pianificazione strategica. La sostenibilità contribuisce a questa evoluzione migliorando capacità predittiva, scenario analysis e gestione delle dipendenze sistemiche.
L’integrazione ESG supporta inoltre trasparenza, accountability e affidabilità della disclosure, elementi che influenzano il rapporto con investitori, istituzioni finanziarie e stakeholder. La gestione del rischio assume quindi una dimensione ampia e concreta, capace di collegare variabili ambientali, sociali, economiche e geopolitiche nei processi decisionali dell’impresa.
La sostenibilità contribuisce così alla costruzione di organizzazioni adattive, capaci di interpretare discontinuità e trasformazioni sistemiche attraverso una governance orientata alla resilienza e alla qualità decisionale.
Integrare la sostenibilità in azienda rappresenta più un’evoluzione culturale o tecnologica?
La sostenibilità coinvolge entrambe le dimensioni, ma la trasformazione culturale determina qualità, profondità e continuità del cambiamento.
Tecnologia, AI, analytics e sistemi di monitoraggio ESG stanno trasformando raccolta dei dati, misurazione degli impatti e gestione delle performance. Tuttavia, la sostenibilità richiede soprattutto un’evoluzione del modello decisionale e della cultura manageriale.
Integrare la sostenibilità significa ridefinire il rapporto tra crescita, rischio, valore e responsabilità. Questo coinvolge governance, leadership e capacità dell’organizzazione di leggere interdipendenze e trasformazioni.
Il World Economic Forum sottolinea come le organizzazioni solide siano quelle capaci di sviluppare modelli di “distributed intelligence”, nei quali dati, competenze e capacità decisionali si distribuiscono lungo tutta l’organizzazione e la supply chain. La tecnologia accelera il cambiamento, ma la cultura organizzativa ne determina coerenza, credibilità e capacità di consolidarsi nel tempo.
Le imprese che integrano la sostenibilità nei processi decisionali rafforzano adattabilità e qualità della governance, migliorando la capacità di operare in scenari economici, normativi e geopolitici complessi.
Come dovrebbe prepararsi un giovane che vuole diventare sustainability manager nei prossimi 5-10 anni? Quali percorsi formativi ed esperienze saranno più richiesti?
La sostenibilità richiederà profili capaci di integrare competenze tecniche, approccio multidimensionale e comprensione delle trasformazioni industriali e geopolitiche.
Le competenze normative manterranno una forte rilevanza, soprattutto in ambito ESG reporting, climate risk, governance, sustainable finance e capacità di anticipazione strategica. A questo si aggiunge che acquisiranno importanza competenze legate a supply chain, resilienza organizzativa, gestione dei dati e trasformazione dei modelli operativi.
Il vantaggio competitivo dipende dalla capacità delle organizzazioni di sviluppare agilità strutturale e modelli adattivi. Questo richiede figure capaci di comprendere rischi sistemici, dinamiche e implicazioni economico-finanziarie della transizione sostenibile. Accanto alla formazione accademica assumono valore esperienze interdisciplinari, esposizione internazionale e capacità di lavorare in contesti ad alta complessità. Il sustainability manager dei prossimi anni contribuirà alla continuità competitiva delle organizzazioni, integrando governance, innovazione, rischio e sostenibilità nei processi decisionali.