Per MAIRE, l’innovazione è un motore che attraversa ogni dimensione dell’azienda: organizzativa, ambientale e sociale. Allinearsi alla CSRD non è stato un semplice adempimento normativo, ma un vero e proprio laboratorio di crescita interna, attuato in stretta collaborazione con il dipartimento deputato alla rendicontazione e con le principali funzioni aziendali, capace di rafforzare la governance, migliorare i processi e consolidare una cultura del lavoro corale, basata sull’ascolto e sulla collaborazione tra tutte le funzioni aziendali.
L’innovazione sostenibile percorre quindi tutte le aree del Gruppo e la sostenibilità si avvale di idee e soluzioni innovative. Sul fronte ambientale è stata sviluppata una metodologia per quantificare i benefici reali delle tecnologie per la decarbonizzazione, ossia le emissioni evitate, aprendo la strada a soluzioni sempre più misurabili anche in ambiti come la circolarità dei materiali e la riduzione delle microplastiche. Sul piano sociale, l’attenzione si estende ai lavoratori della supply chain, con programmi di benessere, che arrivano a toccare fino la salute mentale, e formazione per la cultura della sicurezzaintegrando la sicurezza con la qualità della vita. Tutte le attività sono collegate da un fil rouge: ascoltare, coinvolgere e lavorare insieme, trasformando la sostenibilità in un esercizio condiviso e misurabile che produce benefici tangibili per l’intera catena del valore, dai fornitori ai clienti, passando per le comunità in cui l’azienda opera.
A raccontare nel dettaglio le strategie di MAIRE sono Ilaria Catastini, Head of Sustainability and Corporate Advocacy, Valentina Grieco, Group Social Sustainability manager e Maurizio Rigolio, Group Environmental Sustainability Manager in questa intervista a tre voci a ESGnews.
Quanto conta per voi l’innovazione e come la declinate nei diversi ambiti della vostra attività?
(Ilaria Catastini) Per noi l’innovazione è fondamentale. Il nostro Gruppo, che conta oltre 10.000 persone in più di 50 Paesi, nasce da una lunga tradizione nell’ingegneria e nelle costruzioni, ma oggi è sempre più proiettato verso la frontiera tecnologica, in particolare sulle soluzioni per la transizione energetica. È evidente quindi che l’innovazione va di pari passo con lo sviluppo di questa nostra nuova anima di business.
Per noi, tuttavia, l’innovazione non è solo tecnologica e ambientale ma anche organizzativa e sociale.
Partiamo sul fronte organizzativo. Immagino che parliamo della CSRD dato che siete state una delle prime aziende ad averla applicata. Com’è stata l’esperienza?
(Ilaria Catastini) Sì, esatto uno dei passaggi più significativi per Maire lo scorso anno è stato l’allineamento tempestivo alla direttiva europea sulla rendicontazione di sostenibilità, la CSRD. Nonostante la diluizione delle scadenze, noi abbiamo scelto una strada diversa: rispettare i tempi e, anzi, anticiparli. Nel 2025 abbiamo pubblicato un bilancio di sostenibilità 2024 pienamente conforme alla CSRD e integrato nella relazione finanziaria, come richiesto dalla normativa.
Non si è trattato di un mero adempimento, ma di un lavoro corale, coordinato dalla funzione responsabile della rendicontazione di sostenibilità, con cui lavoriamo a strettissimo contatto, che ha coinvolto ogni dipartimento e funzione aziendale, trasformandosi in un vero esercizio di razionalizzazione e crescita interna. Questo percorso ci ha consentito di razionalizzare e sviluppare approcci che già appartenevano al nostro modo di fare impresa, ma che ora hanno trovato una cornice più solida e coerente in una nuova architettura strategica.
Uno di questi approcci è guardare la sostenibilità e gli impatti lungo tutta la catena del valore: dall’upstream, che include fornitori e subcontractor, al downstream, dove sempre più ci poniamo come abilitatori di transizione energetica e sostenibilità per i nostri clienti e per il mercato. L’adozione di una specifica indicazione normativa ha rappresentato un processo di cristallizzazione di una visione che in realtà apparteneva da tempo all’identità di MAIRE, ma che oggi si esprime con maggiore chiarezza, concretezza e capacità di misurazione.
E come avete coinvolto i vostri stakeholder in questo processo?
(Ilaria Catastini) Lo stakeholder engagement è per noi un processo particolarmente rilevante. Si tratta di un percorso fondamentale per l’analisi di materialità e per noi è anche un processo di ascolto e continua revisione, allineamento e aggiornamento della strategia di sostenibilità. Un processo che definiamo circolare, perché non conosce interruzioni, lo portiamo a termine e il giorno successivo riparte, in un ciclo continuo. L’ascolto, infatti, non può avere pause né essere relegato a un appuntamento annuale. È un meccanismo permanente, che plasma la strategia attraverso un dialogo tra l’azienda e i suoi stakeholder interni ed esterni, adattandosi ai cambiamenti e restituendo ogni volta nuovi spunti.
Quest’anno, per esempio, abbiamo appena terminato un ciclo molto ampio che ha coinvolto un quarto della popolazione aziendale, parliamo di circa 2.500 persone, attraverso questionari strutturati, e 25 stakeholder esterni in rappresentanza di diverse categorie con interviste one-to-one della durata di un’ora ciascuna. Per queste interviste ci siamo avvalsi di un consulente terzo, che ci ha garantito uniformità e imparzialità, rafforzando la solidità del percorso.
Ora siamo nella fase di analisi dei feedback che confluiranno poi nell’analisi di materialità e nella revisione della strategia di sostenibilità e del piano di interventi.
Inoltre, da quest’anno abbiamo fatto un passo ulteriore: il piano di sostenibilità ha assunto una prospettiva decennale, allineata al piano industriale, come richiede la CSRD.
Dal vostro percorso di stakeholder engagement e dall’allineamento alla CSRD sono nati cambiamenti concreti? Potete fare qualche esempio di idee che avete implementato?
(Ilaria Catastini) Direi moltissimi. Già l’allineamento tempestivo alla CSRD e l’avvio del processo di stakeholder engagement sono stati di per sé innovazioni che hanno cambiato il nostro modo di lavorare, ma i risultati si vedono anche sul piano organizzativo e culturale. Abbiamo sempre proposto la sostenibilità come un gioco di squadra, e questo approccio oggi è diventato realtà: ogni funzione e ogni dipartimento sente di avere un ruolo nel raggiungimento dei target. Il management della sostenibilità può guidare e monitorare la strategia, ma senza il commitment di tutti i colleghi non avremmo la stessa forza.
Un altro cambiamento significativo riguarda i giovani che stanno entrando numerosi in azienda. L’età media si è abbassata sensibilmente negli ultimi anni e questo porta con sé un diverso livello di consapevolezza. I giovani hanno interiorizzato i temi della sostenibilità in modo naturale, li considerano parte integrante del lavoro e spesso ci sollecitano a fare di più. È un feedback prezioso, che non arriva solo dai processi formali di engagement, ma emerge quotidianamente nella vita aziendale. Ci chiedono un impegno concreto, ci spronano a non accontentarci di ciò che già facciamo. Questo entusiasmo e questa sensibilità generazionale stanno accelerando il nostro percorso e rappresentano, a tutti gli effetti, un motore di innovazione interna.
Passiamo ora all’innovazione ambientale e tecnologica, di cui accennavamo prima. Quali sono i progetti ambientali più rilevanti che avete sviluppato?
(Maurizio Rigolio) Un esempio concreto di innovazione sul fronte ambientale nasce proprio dall’adesione alla strategia di sostenibilità ispirata alla CSRD. La direttiva ci ha spinti non solo a raccontare i nostri progressi, ma a renderli misurabili e certificabili e la vera svolta è stata cercare di misurare non solo gli impatti negativi ma soprattutto quelli positivi che derivano dall’adozione delle nostre tecnologie.
Abbiamo infatti una divisione dedicata, NEXTCHEM – Sustainable Technology Solutions, che sviluppa soluzioni abilitanti per la transizione energetica. L’idea è stata di definire un metodo che permettesse di quantificare in termini concreti i benefici ambientali delle nostre innovazioni. Siamo partiti dalla decarbonizzazione, perché lì esiste già una metrica condivisa, ovvero le tonnellate di CO₂ equivalenti evitate. Abbiamo quindi sviluppato una metodologia proprietaria che consente di calcolare quanta CO₂ viene effettivamente risparmiata se un cliente utilizza una nostra tecnologia rispetto a una convenzionale.
Per fare un esempio, nella produzione di urea, un impianto standard genera un certo livello di emissioni. Con la nostra tecnologia innovativa più efficiente, i consumi e quindi le emissioni si riducono sensibilmente. La differenza tra i due scenari rappresenta il beneficio netto che riusciamo a garantire alla società. Questa metodologia è stata validata da una terza parte indipendente, così da renderla solida, affidabile e spendibile nei confronti di revisori, agenzie di rating e investitori.
Questa innovazione metodologica è già oggi una risposta concreta alle richieste che ci arrivano dal mercato, dato che clienti e stakeholder non vogliono più solo sapere cosa facciamo al nostro interno, ma che impatto positivo possiamo generare per loro, per i loro impianti, per la catena del valore a valle.
Questa metodologia è attualmente utilizzata nell’ambito della decarbonizzazione. Avete in programma di espanderla anche ad altri ambiti?
(Maurizio Rigolio) Sì, quello che stiamo cercando di fare è proprio quello di applicare la stessa logica anche ad altri ambiti, come la riduzione dell’inquinamento da microplastiche o la circolarità dei materiali. Qui la sfida è maggiore perché, a differenza della CO₂, non esistono metriche universali. Significa che dobbiamo non solo costruire una metodologia, ma anche contribuire a definire i criteri e le metriche di riferimento.
Per farlo ci stiamo ispirando a parametri come la percentuale di materiale riciclato o la percentuale della riduzione di microplastiche, ma sono indicatori che cambiano a seconda del materiale o del contesto. È un lavoro pionieristico, che richiederà anni di impegno e la collaborazione di esperti esterni.
Infine abbiamo parlato di innovazione sociale. Come si traduce in pratica il vostro impegno?
(Valentina Grieco) Lato sociale la spinta della CSRD ci ha portato a guardare con occhi nuovi un gruppo di stakeholder che spesso rimane nell’ombra: i lavoratori della nostra supply chain.
Non sono nostri dipendenti diretti, ma senza di loro non potremmo realizzare i grandi complessi industriali che portiamo avanti in giro per il mondo. Pensiamo ai cantieri in Medio Oriente, con migliaia di persone impegnate per mesi in siti vastissimi, spesso in aree desertiche e lontane da contesti urbani. In questi scenari, i lavoratori vivono in villaggi temporanei che diventano delle piccole città multietniche dove persone con lingue, culture e abitudini diverse, devono convivere per lunghi periodi in condizioni non sempre semplici.
Abbiamo quindi scelto di costruire programmi dedicati al loro well-being, che vanno oltre la sicurezza sul lavoro, già garantita da sistemi rigidissimi di training, regole e monitoraggi in cantiere, e si estendono alla sfera del tempo libero e della qualità della vita. Per esempio organizziamo attività sportive, ricreative, manuali, momenti di svago insomma che permettano loro di avere un “respiro” fuori dal contesto lavorativo.
Stiamo anche affrontando temi delicati come la salute mentale dato che vivere isolati in villaggi temporanei può generare stress, disadattamento e fragilità. Per questo abbiamo introdotto per la prima volta in uno dei nostri progetti più complessi la figura della psicologa , con il compito di ascoltare i lavoratori, raccogliere i loro bisogni e accompagnarli con programmi di supporto.
Parallelamente, stiamo conducendo survey dedicate per capire quali siano le esigenze più sentite e tradurle in iniziative concrete e mirate.
Questa attenzione ha due implicazioni fondamentali. La prima è umana, ovvero guardare dietro le grandi infrastrutture dove ci sono le persone con le loro fragilità, per riportarle al centro del nostro lavoro e dare dignità e valore al contributo che offrono. La seconda è industriale: un lavoratore sereno, supportato e consapevole è anche più sicuro, più produttivo e in grado di mantenere alte le performance del progetto.
La CSRD dunque ci ha aiutato a misurare il nostro impatto sui lavoratori della value chain, a pianificare interventi e a portare i dati di queste azioni nei nostri report ufficiali. In sostanza, abbiamo trasformato la consapevolezza in prassi concreta e, soprattutto, in responsabilità dichiarata.
Molti operatori faticano a controllare la catena di fornitura. Quali strumenti avete messo in campo per governare questa complessità?
(Valentina Grieco) La supply chain per noi è un ambito molto articolato, perché parliamo di migliaia di fornitori e subcontractor distribuiti in diversi Paesi del mondo. Per governarla abbiamo strutturato due sistemi: uno specifico per i fornitori, nell’accezione più estesa, e uno mirato per i subcontractor, con i quali il rapporto è molto più diretto e operativo. Dal punto di vista dei diritti umani e della social accountability, ci siamo dotati della certificazione SA8000, che ci impone regole e controlli rigorosi. Ma la vera differenza la fa la prossimità. I nostri dipendenti infatti lavorano a stretto contatto con i subcontractor all’interno dei cantieri ed è questa contiguità che ci consente di esercitare un monitoraggio continuo e quotidiano. A questo si aggiungono audit periodici, che ci permettono di verificare in modo strutturato la conformità agli standard e agli impegni che abbiamo preso.
È un lavoro di squadra. Anche nei cantieri lontani dalla sede centrale, la collaborazione dello staff locale è fondamentale per rendere efficaci i controlli. I lavoratori infatti, come accennavo, vivono in dei veri e propri villaggi temporanei, delle micro-città organizzate con mense, spazi di preghiera, aree di svago. Proprio per le loro dimensioni, diventano comunità da gestire con attenzione, garantendo standard elevati non solo in materia di diritti e sicurezza sul lavoro, ma anche di salute, benessere e condizioni di vita.
Questi Temporary Facilities rientrano anche nella nostra strategia ambientale. Lì interveniamo con progetti di riduzione delle emissioni Scope 1 e 2, installando pannelli fotovoltaici, migliorando l’efficienza energetica, collegando la rete quando è possibile, e monitorando i consumi attraverso sistemi digitali che permettono di ottimizzare l’uso dell’energia.
Il risultato è un approccio integrato: non solo vigiliamo sul rispetto dei diritti umani e della sicurezza, ma riduciamo anche l’impatto ambientale delle infrastrutture temporanee.
In questo senso, il nostro lavoro si intreccia costantemente, perché la sostenibilità sociale e quella ambientale si incontrano proprio sul terreno dei cantieri, dove la strategia globale trova la sua applicazione concreta.
È online la terza edizione della guida ESGmakers – i protagonisti della sostenibilità!
