Mentre l’Europa cerca di semplificare il quadro normativo sulla sostenibilità, le imprese oscillano tra lo smarrimento operativo e la riscoperta di un’autonomia decisionale. A fare da sfondo è il più grande cantiere regolatorio mai avviato in tema ambientale, sociale e di governance, con una serie di direttive e standard (dalla CSRD alla CSDDD) che stanno cambiando le coordinate della rendicontazione d’impresa e della responsabilità sociale.
In questa fase di “allentamento normativo”, l’effetto paradossale rischia di essere il blocco. La normativa europea sulla sostenibilità, pensata per accelerare una transizione urgente, rischia ora di produrre inerzia, soprattutto tra le piccole e medie imprese ancora disorientate da regole in continua evoluzione. La rendicontazione ESG, che in molti casi coincide con l’avvio di un cambiamento organizzativo più profondo, viene infatti rimandata in attesa di chiarezza.
Ma cosa succede quando la pressione normativa si riduce? Matteo Pedrini, direttore di ALTIS Graduate School of Sustainable Management, spiega che “la sostenibilità è prima di tutto un processo di cambiamento”. Non si tratta solo di conformarsi, ma di integrare davvero le dimensioni ambientali, sociali e di governance nel proprio modello di business. È in questa fase che le imprese più consapevoli possono fare la differenza, mostrando di credere nella sostenibilità non per obbligo, ma per visione strategica.
L’Europa sta rivedendo le regole sulla sostenibilità all’insegna della semplificazione e della riduzione degli obblighi. Quale potrà essere l’effetto dell’allentamento normativo in corso?
Vedo due effetti distinti. Uno che si manifesterà nel breve periodo e un altro che emergerà nel medio-lungo termine. In questo momento regna una grande confusione, dato che l’assenza di chiarezza normativa sta generando un blocco generalizzato, soprattutto tra le imprese di dimensioni più contenute. Di fronte a norme ancora non definite, pensiamo per esempio alla rendicontazione di cui non si conosce ancora la forma definitiva perché gli standard verranno rivisti significativamente, la risposta più comune è: aspettiamo.
Ma aspettare significa rinviare l’attivazione di un necessario processo di cambiamento, perché nell’ambito della sostenibilità la predisposizione della rendicontazione tipicamente corrisponde al momento di avvio di una trasformazione organizzativa. Questo implica che molte aziende, bloccate nell’incertezza, rischiano di non fare nulla per due anni.
Nel medio-lungo periodo, la riduzione delle normative riporta al centro la discrezionalità di manager e imprenditori, chiamati a decidere in autonomia come e quanto investire nella sostenibilità. Soprattutto per le organizzazioni meno mature sul tema, la pressione normativa ha spesso generato fraintendimenti sulla funzione di alcuni strumenti. Elementi pensati per la rendicontazione sono stati infatti interpretati erroneamente come basi per costruire strategie di sostenibilità. Un esempio è la matrice di doppia materialità, adottata da molte aziende come unico strumento di pianificazione strategica per la sostenibilità, quando in realtà serve principalmente a soddisfare requisiti di trasparenza. Utile, sì, ma solo come parte di un processo decisionale più ampio e articolato fondato sul coinvolgimento intenso e continuo degli stakeholders.
La maggiore libertà che si genererà permetterà di tornare a quello che succedeva in passato: le aziende davvero impegnate nella sostenibilità riusciranno a distinguersi e a trasmettere una percezione di differenza agli occhi degli stakeholder. Al contrario, quelle che hanno sempre vissuto la sostenibilità come un mero obbligo normativo tenderanno a tornare al loro status originario, senza elementi distintivi rilevanti.
L’insofferenza verso molti obblighi normativi ESG nasce forse da alcuni errori nel modo di implementare le politiche green europee?
Il ruolo dei policy maker nella definizione delle politiche è complesso e, quando si parla di sostenibilità, lo diventa ancora di più. La sostenibilità nasce infatti dalla convergenza di tre elementi strettamente interconnessi, quello sociale, quello economico e quello ambientale. Agire su una di queste componenti inevitabilmente comporta effetti anche sulle altre. Per questo motivo, adottare politiche efficaci non è semplice e il rischio di introdurre misure errate è reale.
Il problema si aggrava quando tali politiche vengono sviluppate senza un ampio confronto con gli stakeholder. Questo è stato, in parte, uno dei limiti dell’approccio europeo, che in molti casi è stato fortemente top-down e poco orientato al dialogo con le imprese. Ne è derivata l’adozione di decisioni che hanno cercato di forzare un’accelerazione in alcuni settori che non erano ancora pronti a sostenerla. Un esempio emblematico è quello dell’industria automotive.
Il problema non è stato tanto un eccesso di norme in sé, perché in realtà le norme approvate non sono state così numerose quanto si potrebbe pensare, quanto piuttosto l’elevata complessità dei sistemi introdotti. Alcune normative erano poi difficilmente implementabili.
Prendiamo per esempio la CSDDD (Corporate Sustainability Due Diligence Directive). Nella sua formulazione originaria sarebbe stata praticamente inapplicabile per molte aziende. Non era chiaro quali e quanti fornitori dovessero essere sottoposti a verifica, né come farlo concretamente. Il rischio era di monitorare fornitori del tutto marginali per l’azienda, con costi e complessità operative del tutto sproporzionate. Oppure pensiamo al controllo della catena di fornitura nei Paesi emergenti o alla verifica del rispetto dei diritti umani, con ispezioni difficilissime da realizzare.
Il nuovo mantra è: “sostenibilità significa competitività”. Ma è davvero così?
Secondo me la prima vera domanda da farsi dovrebbe essere: c’è davvero qualcuno, che sia un manager o un azionista, che vuole possedere o gestire un’azienda non sostenibile? Se la risposta è sì, allora abbiamo un problema di fondo.
Perché essere sostenibile significa che un’impresa può perdurare nel tempo. E per portare avanti la propria attività negli anni, non basta che un’azienda abbia un sano rapporto tra costi e ricavi e un adeguato ritorno sugli investimenti, ma ha bisogno del consenso delle parti interessate come lavoratori, fornitori, comunità locali e istituzioni. Senza questo equilibrio, l’attività si interrompe.
Quindi l’attenzione alla sostenibilità è una condizione necessaria per la sopravvivenza stessa dell’azienda. È poi legittimo chiedersi quale debba essere il livello di investimento nella sostenibilità. Non è sbagliato che un’impresa scelga di investire in modo mirato, così come può essere giusto investire in modo esteso. Dipende dal settore, dal contesto competitivo e dalla situazione specifica dell’azienda. Dobbiamo però ricordare che investire in sostenibilità comporta spesso costi aggiuntivi, che non sempre il cliente è disposto a riconoscere e la necessità di assicurare un equilibrio economico impone la necessità di investire in modo graduale.
Quindi come fare?
Bisogna considerare la sostenibilità come un cammino, per questo ha senso seguire percorsi graduali, iniziando da iniziative in cui benefici economici e sostenibilità si allineano. Un esempio classico è l’efficientamento energetico, dove spesso si riesce a coniugare risparmio e impatto ambientale positivo. Da lì, è possibile estendere gradualmente l’impegno anche ad altri ambiti, quando emergono vantaggi competitivi. Ma non sempre la sostenibilità rappresenta un elemento competitivo. In alcuni settori, come quello delle commodity, i prodotti sono indifferenziati e il prezzo è spesso l’unica variabile. Detto ciò, ci sono eccezioni interessanti. Alcune aziende siderurgiche sono riuscite a differenziarsi grazie alla sostenibilità in un settore tipicamente considerato una commodity, come l’acciaio. Hanno adottato una strategia di sostenibilità a 360°, che ha trasformato il loro modello di business: economia circolare, utilizzo di forni elettrici ad arco alimentati da fonti rinnovabili, e persino il riutilizzo del calore in eccesso per allevamenti di storioni.
Il fatto che i frutti degli investimenti e gli obiettivi legati alla sostenibilità si colgano nel lungo periodo apre un problema legato al fatto che in molti mercati le decisioni sono prese da manager o investitori che ragionano solo nel breve. Come superare questi problemi?
Il disallineamento tra gli interessi della proprietà, cioè degli azionisti, e gli interessi dei manager è un altro problema. Spesso il management confonde l’obiettivo degli azionisti, che non è semplicemente ottenere un profitto, ma è che l’azienda cresca di valore nel tempo. I proprietari dell’azienda sono naturalmente interessati a una visione di lungo periodo, a risultati economici duraturi e a un progressivo aumento del valore dell’impresa nel tempo. Tuttavia, questo equilibrio può essere compromesso dalla presenza di investitori orientati al breve termine.
La soluzione è quella di introdurre una solida governance e dei sistemi incentivanti che favoriscano un allineamento degli interessi del management a quelli degli azionisti e degli altri stakeholder nel lungo periodo.
Come può un’azienda rendere la sostenibilità una leva di creazione di valore e di innovazione?
Questa è la parte più complicata della sostenibilità. Riuscire a far sì che la sostenibilità diventi un elemento di innovazione è complesso perché richiede allo stesso tempo diversi ingredienti e risorse. Il primo punto è sviluppare una cultura della sostenibilità diffusa all’interno dell’azienda.
Non possiamo più pensare secondo logiche tradizionali, in cui l’innovazione è centralizzata e decisa in modo centralizzato. Questo è un modello ormai superato. L’innovazione deve essere distribuita, deve avere la possibilità emergere anche dal singolo individuo all’interno dell’organizzazione. Serve quindi una cultura dell’innovazione che si integri con una cultura della sostenibilità e con una cultura dell’errore: ovvero, la possibilità di sbagliare senza essere penalizzati, perché l’errore è parte integrante del processo innovativo.
Perché se questi elementi non sono integrati nella cultura aziendale, l’innovazione non nasce e lo stesso vale per la sostenibilità. Inoltre, sono necessari strumenti e processi organizzativi che consentano tutto ciò. Le organizzazioni di grandi dimensioni, ad esempio, spesso faticano a gestire internamente l’innovazione legata alla sostenibilità. Per questo motivo, molte di esse si sono dotate di strumenti per acquisire innovazione dall’esterno, come il corporate venture capital o società di investimento, per attingere all’innovazione che si sviluppa fuori dall’azienda.
È necessario un cambiamento culturale affinché l’integrazione delle variabili ambientali, sociali e di governance diventi davvero un elemento strategico per l’attività d’impresa? E le aziende italiane sono pronte?
Sì, è assolutamente necessario un cambiamento culturale affinché l’integrazione delle variabili ambientali, sociali e di governance (ESG) diventi davvero un elemento strategico dell’attività d’impresa. Più difficile è rispondere al quesito relativo a se le aziende italiane siano pronte, perché parlare di aziende italiane è troppo generico: si va dal piccolo negoziante fino alla grande multinazionale. Sarebbe più corretto segmentare il tessuto imprenditoriale e analizzare le varie realtà.
Quello che è certo è che la creazione di una cultura della sostenibilità è cruciale affinché essa diventi strategica per un’organizzazione. Dobbiamo uscire dall’idea che l’organizzazione sia un luogo in cui si decide solo al vertice e tutti gli altri eseguono. Chi sta nei livelli operativi, infatti, si trova quotidianamente ad affrontare eventi imprevisti, situazioni non codificate e deve prendere decisioni non pianificate. Sono queste le situazioni che danno vita alle cosiddette strategie emergenti, cioè quelle che nascono nel quotidiano. Se non esiste una solida cultura della sostenibilità, il rischio è che queste scelte vengano fatte senza considerare gli impatti sociali e ambientali, generando così una forma di “insostenibilità x”, generata dall’impossibilità di pianificare ogni dettaglio. Allo stesso modo, se in una situazione non prevista non si considerano gli stakeholder o le aspettative ambientali e sociali, si prendono decisioni che generano insostenibilità.
Le aziende più avanzate da questo punto di vista non adottano più processi di pianificazione esclusivamente top-down, ma li integrano con approcci bottom-up con una cultura condivisa e diffusa della sostenibilità.
Quali sono le principali difficoltà che le aziende riscontrano nell’integrare la sostenibilità nel core business?
Una delle difficoltà maggiori è accettare che la sostenibilità è un processo di cambiamento. Quindi le cose non possono più essere fatte come sono sempre state fatte, ma devono essere realizzate in modo diverso.
Per alcune organizzazioni, questo significa andare a toccare il proprio modello di business. E quando parliamo di modello di business, intendiamo anche le modalità attraverso cui vengono generati i ricavi. Per esempio, diventare sostenibili può comportare il passaggio da un modello basato sulla vendita di un bene a un modello in cui si concede l’utilizzo di quel bene, così da prolungarne la vita utile.
In sostanza la sostenibilità deve essere integrata nel core business, tenendo però presente che questo comporterà inevitabilmente dei cambiamenti delle logiche operative e, a volte, persino delle fonti di ricavo. E questo è il passaggio più difficile da affrontare.
Pochi KPI, ma efficaci. Quali sono le metriche importanti per valutare il percorso ESG delle imprese?
Non esistono metriche universali per valutare se un’azienda sia sostenibile. E non ci possono essere indicatori validi in senso assoluto, per due motivi principali. Il primo è che questi indicatori variano fortemente da settore a settore. La specificità settoriale è infatti un elemento chiave della sostenibilità e questo contrasta con l’idea, per esempio, della standardizzazione proposta dalla CSRD. Parlare di sostenibilità in un’azienda che produce energia è completamente diverso rispetto a un’azienda che produce passate di pomodoro dato che gli impatti ambientali, sociali ed economici sono differenti.
Prendiamo, ad esempio, l’indicatore delle emissioni di CO₂. È un dato che, di per sé, ha poco significato se non viene contestualizzato. Parametrizzare la CO₂ prodotta rispetto all’attività svolta è complesso: si può parlare di chili per tonnellata di prodotto alimentare o di chili per kilowattora prodotto, ma il confronto tra settori diversi diventa poco utile.
Il secondo motivo per cui non ha senso cercare un singolo indicatore è che si tratta di un approccio miope. La sostenibilità è, prima di tutto, un percorso evolutivo. Se volessi valutare l’impegno reale di un’azienda in termini di sostenibilità, non guarderei tanto ai risultati immediati, quanto piuttosto all’attivazione delle leve giuste che porteranno a risultati sostenibili nel medio-lungo periodo.
Per esempio, mi chiederei se l’azienda ha integrato obiettivi sociali e ambientali nei propri sistemi incentivanti. Questo è fondamentale perché gli incentivi sono uno strumento indispensabile per superare il classico problema di agenzia tra proprietà e management. Se tra gli obiettivi assegnati ai manager compaiono anche indicatori ESG (ambientali, sociali e di governance), significa che la proprietà sta dando un mandato chiaro alla struttura manageriale per operare in quella direzione. Questo, a mio avviso, è un segnale concreto di un impegno autentico.
Guarderei anche quanto questi obiettivi pesano nel sistema incentivante. Perché se gli obiettivi ESG pesano meno del 20% del totale del MBO (Management by Objectives), hanno un impatto marginale. Quando invece superano quella soglia, iniziano a essere considerati seriamente dai manager, in quanto influenzano in modo significativo la parte variabile della retribuzione. In media, nelle analisi condotte in Europa e negli Stati Uniti, il peso di questi obiettivi nei sistemi incentivanti è intorno al 15%. Tuttavia, è solo superando il 20% che si registra un vero cambiamento di percezione: a quel punto, i manager iniziano a considerare la sostenibilità come una priorità reale, non come un obiettivo residuale.
