La sostenibilità entra nel mondo bancario non solo come driver di prodotto, ma anche come leva organizzativa. La crescente attenzione ai criteri ESG sta infatti dando origine a nuove figure professionali: dagli ESG Product Manager ai consulenti di investimento specializzati in linee sostenibili. Un processo che non si limita a innovare l’offerta, ma ridisegna la stessa struttura degli istituti di credito.
Accanto al tema ESG emerge quello del benessere organizzativo: al tradizionale HR Welfare Manager si affianca oggi il Wellbeing Manager, responsabile dello sviluppo di programmi dedicati alla salute fisica e mentale dei dipendenti. Un segnale di come il settore riconosca nel capitale umano un asset strategico.
Questi trend si collocano all’interno di un quadro più ampio, in cui la banca italiana è attraversata da tre forze convergenti: sostenibilità, digitalizzazione e dialogo intergenerazionale. È quanto evidenzia l’analisi di Gi Group Holding, secondo cui il comparto sta vivendo una trasformazione profonda, destinata a ridefinire competenze, funzioni e modelli di business.
ESG, competenze in crescita ma ancora poco strutturate
La crescente sensibilità verso la sostenibilità si sta traducendo in ruoli specifici, anche se non ancora diffusi in modo capillare.
Alcuni istituti hanno introdotto figure come ESG Product Manager o consulenti dedicati a investimenti responsabili, ma nella maggior parte dei casi le competenze ESG si integrano in ruoli già esistenti.
Il salto di qualità richiede profili capaci di coniugare approccio tecnico e visione strategica, traducendo i valori ESG in soluzioni finanziarie concrete e coerenti con le esigenze dei clienti.
Consulenza e vendite: digital first e clienti ad alto valore
La centralità di ruoli ad alta marginalità come Private Banker e Wealth Manager si conferma, con l’obiettivo di fidelizzare clienti ad alto patrimonio attraverso soluzioni personalizzate.
Allo stesso tempo, il canale digitale spinge la crescita di nuovi profili: dai Digital Client Advisor ai responsabili delle vendite online, sempre più strategici in un mercato in cui la relazione con la clientela si sposta sui canali remoti.
Accanto a loro, aumenta anche la domanda di Gestori Corporate, specializzati nell’assistenza alle imprese, mentre arretrano figure tradizionali come il Gestore Retail e il Gestore Affluent, penalizzati dal ridimensionamento del ruolo delle filiali fisiche. Al 30 giugno 2025, in Italia si contano 19.395 sportelli, in calo di 261 unità rispetto alla fine del 2024 (dati Fondazione Fiba – First Cisl).
Wellbeing Manager e capitale umano: la banca che mette al centro le persone
Il cambiamento non riguarda solo i servizi offerti alla clientela, ma anche la cultura interna delle organizzazioni, rispondendo così al fattore S dei temi ESG. Al fianco dell’ormai consolidato HR Welfare Manager, in alcune realtà si sta affermando il Wellbeing Manager, responsabile di programmi per la salute fisica e mentale dei dipendenti. Una funzione che risponde alla crescente consapevolezza del ruolo del benessere delle persone come fattore di produttività, innovazione e attrattività per i giovani professionisti.
Il nodo generazionale
Il sistema bancario italiano si trova a gestire un’età media elevata (49 anni) e il contestuale ingresso di nuove generazioni. Favorire un dialogo intergenerazionale costruttivo diventa fondamentale non solo per trasferire competenze, ma anche per rendere il settore più appealing per i giovani, in un momento in cui la capacità di trasformazione dipende dalla contaminazione di esperienze e visioni diverse.
A livello generale l’evoluzione dei ruoli si differenzia in base alla tipologia di istituto. Le Incumbents orientate alla digitalizzazione, pur continuando a mantenere un legame con il territorio, richiedono profili specializzati in grado di affrontare la trasformazione digitale e soddisfare la domanda di servizi più personalizzati.
Le Incumbents più tradizionali, invece, prediligono profili trasversali, capaci di ricoprire più ruoli, con competenze che combinano attività commerciali e relazionali.
Discorso ancora diverso per le neobanks, dove la relazione con il cliente è interamente a distanza. In queste realtà, sono richieste figure ibride che sappiano muoversi tra piattaforme, video-call e gestione autonoma dei clienti, mantenendo un alto livello di servizio anche senza il supporto della filiale fisica.
In tutti i modelli, la funzione HR è chiamata a guidare la trasformazione, attrarre nuovi talenti e sviluppare competenze digitali e relazionali, agendo come un abilitatore di valore per l’organizzazione.