Le flotte aziendali entrano sempre più spesso nella rendicontazione non finanziaria ma la conversione tecnologica non basta. Il punto non è sembrare green, ma chiedere alla governance di misurare se lo si è davvero. Ne scrive Daniele Crisci, CFO ed associato Nedcommunity.
Quando Tonino Lamborghini, in una recente intervista, ha affermato che la sua prossima auto sarà un’auto ibrida, ho provato un brivido. Non per la scelta in sé ma per ciò che rappresenta: la conferma che la transizione dell’automotive è ormai un passaggio inevitabile. E, quindi, anche un tema di governance. La domanda che quella notizia pone è semplice solo in apparenza: con quale grado di onestà stiamo raccontando il contributo delle nostre imprese alla transizione? E come sappiamo se quel contributo è reale?
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La disclosure ESG
Negli ultimi anni molte società, soprattutto quotate, o comunque soggette a obblighi di rendicontazione non finanziaria, hanno risposto partendo dalla leva più visibile, la flotta aziendale. Comprensibile: le auto sono tangibili, misurabili, comunicabili. Il problema è che la visibilità non coincide sempre con la sostanza: una flotta dichiarata green non è automaticamente una flotta sostenibile.
Nel settore finanziario questa dinamica è evidente. Nelle disclosure 2024 di gruppi come Intesa Sanpaolo, FinecoBank e Mediobanca ricorrono con regolarità elettrificazione della flotta, car policy orientate verso modelli plug-in o full electric, installazione di colonnine, iniziative di mobilità sostenibile.
Qui inizia il lavoro vero di un CdA, perché ciò che entra nella disclosure ESG non è mai neutro: è informazione selezionata, validata, discussa e in ultima analisi legittimata. Quando un board approva una disclosure che valorizza l’elettrificazione della flotta, non sta semplicemente prendendo atto di un dato operativo ma sta implicitamente avallando l’idea che quella scelta produca un miglioramento reale dell’impatto socio-ambientale.
La distanza tra adozione tecnologica e uso reale
I numeri del mercato 2025 mostrano perché questo tema non sia accessorio. In Italia le immatricolazioni sono state circa 1,5 milioni di unità e le auto ricaricabili hanno raggiunto il 12,8% del mercato. Ancora più importante, la transizione si concentra nel canale business: il noleggio a lungo termine vale il 22% del mercato e nel 2025 ha superato 1,1 milioni di contratti, con l’86% delle stipule riconducibili a società. In altre parole, quindi, la mobilità elettrificata passa innanzitutto dalle imprese.
Questo rende le flotte aziendali un osservatorio privilegiato ma anche un possibile luogo di autoillusione. Perché il passaggio da termico a ibrido plug-in o elettrico migliora immediatamente la fotografia regolatoria della flotta ma non garantisce da solo il risultato ambientale atteso.
La prova viene proprio dalle plug-in, diventate per molte aziende la soluzione di compromesso più rassicurante: abbastanza green da entrare nelle car policy e nel reporting, abbastanza familiari per driver e fleet manager e fiscalmente attraenti per i dipendenti. Sulla carta, la quadratura del cerchio, nella realtà, molto meno.
La Commissione europea, analizzando i dati di on-board fuel consumption monitoring, ha rilevato che le plug-in immatricolate nel 2021 hanno emesso, in condizioni reali, una quantità di CO2 mediamente 3,5 volte superiore ai valori di omologazione. Altro studio, del Fraunhofer Institute su un campione di 1 milione di veicoli, è ancora più netto: consumo reale medio di 6,12 l/100 km contro 1,57 l/100 km dichiarati in fase di omologazione WLTP.
Il motivo è semplice. Nelle medie e grandi imprese sono in vigore “car policy” che definiscono liste chiuse di modelli per fascia e ruolo a cui il dipendente è vincolato nella scelta. Con l’elettrificazione delle flotte, i veicoli PHEV sono diventati la soluzione di compromesso: punto di equilibrio fra status, fiscalità e compatibilità con una policy formalmente green. Ma scegliere un’auto plug-in non significa usarla da plug-in. Per molti driver, è stato molto più semplice fare rifornimento con la fuel card aziendale. Il carburante era ed è immediato, capillare e proceduralmente lineare.
In Italia questo scarto ha avuto anche una componente fiscale precisa. La risposta n. 421/2023 dell’Agenzia delle Entrate aveva chiarito che il rimborso al dipendente delle spese di ricarica domestica generava reddito imponibile. Solo nel 2025 l’Agenzia ha chiarito che, nel caso delle ricariche presso colonnine pubbliche pagate direttamente dall’azienda, non emerge un ulteriore fringe benefit autonomo. È un’evoluzione importante ma non basta da sola a correggere comportamenti sedimentati nel tempo.
Il tema del ciclo di vita
Supponendo che ora il problema fiscale-operativo sia risolto e i comportamenti allineati, non ci si può fermare alle emissioni allo scarico. Una flotta può essere all’80% elettrificata e restare comunque oggetto di domande legittime.
A livello globale, nel 2024, quasi il 60% dell’elettricità è stato ancora prodotto da fonti fossili. Ma per un’impresa europea il dato rilevante è quello UE dove le rinnovabili hanno coperto quasi la metà della produzione. Inoltre, anche il ritorno prepotente del dibattito sul nucleare, ricorda che la tematica energetica è una variabile geopolitica e industriale che cambia nel tempo.
Sul fronte materie prime, tematica rilevante per la produzione delle batterie, l’IEA segnala che nel 2024 la domanda di litio è cresciuta del 30%, con nichel, cobalto e grafite in aumento del 6-8%. Le catene di fornitura restano concentrate e vulnerabili a shock geopolitici. Ma l’IEA stima anche che un forte sviluppo del riciclo possa ridurre il fabbisogno estrattivo del 25-40% entro il 2050 e l’UE ha già fissato target vincolanti di recupero dei materiali dalle batterie.
C’è poi il tema della durata di vita dell’asset. Sostituire la flotta ogni 24-36 mesi non è necessariamente coerente con una logica ambientale. L’ICCT stima che la produzione del veicolo e della batteria pesi in misura rilevante sul profilo emissivo iniziale di una BEV ma stima anche che in Europa un’auto elettrica generi, comunque, il 73% in meno di emissioni di gas serra rispetto a una a benzina sull’intero arco di utilizzo. Sempre l’ICCT ricorda che la vita media effettiva di un’auto in Europa è di almeno 20 anni. Ogni sostituzione anticipata porta con sé un’impronta produttiva che il modello più recente e più “green” potrebbe non compensare nel breve periodo. La frequenza di rinnovo della flotta è una decisione ESG e non solo di procurement.
Le domande che un board dovrebbe porsi
Il punto, quindi, non è stabilire se una flotta sia green. Il punto è capire se la governance sta facendo le domande giuste. Occorre chiedersi se i KPI ambientali si basino su dati reali di utilizzo; se la rotazione dell’asset sia giustificata da logiche di costo totale, circolarità e rischio; se il reporting includa anche le ombre o racconti solo la parte rassicurante della storia.
Fare queste domande non significa essere contro la transizione. Significa essere per una transizione vera. Il vero rischio non è quasi mai la malafede ma la superficialità. È l’adozione di una misura formalmente corretta ma sostanzialmente incompleta. Il trionfo dell’indicatore sul comportamento, della policy sulla sua esecuzione.
Una flotta può sembrare verde sulla disclosure e consumare più di prima. Un veicolo plug-in può non aver mai caricato un kilowattora nel corso della sua vita. Un consiglio può approvare una sustainability statement senza aver mai chiesto come funziona davvero l’ecosistema operativo che quello statement descrive.
Perché una delle lezioni più affascinanti della Motor Valley è che la differenza tra un oggetto iconico e una macchina ben costruita non sta nell’estetica, ma in ciò che c’è sotto il cofano: nella qualità delle domande ingegneristiche, nell’onestà dei dati, nel coraggio di guardare dove le cose non funzionano.
Ciò che un board dovrebbe approvare non è il colore della carrozzeria della sostenibilità ma il motore ESG che sta sotto e che la rende vera. E quel motore non si vede dalla car policy.
Dallara che costruisce alcune delle monoposto più competitive del motorsport internazionale lo ha sempre saputo: per vincere, prima bisogna misurare.
Daniele Crisci è CFO con oltre 20 anni di esperienza presso primari istituti finanziari europei e statunitensi. Opera all’intersezione tra finanza, operations, governance, audit e trasformazione, con focus su capital markets, investimenti, crescita internazionale, IA ed ESG. È socio di NEDCommunity, EFPA e The Institute of Internal Auditors, membro di comitati istituzionali di NEDCommunity e AMF Italia, Consulente Finanziario iscritto all’OCF, Certified Internal Auditor, Certified Financial Services Auditor ed EFPA ESG Advisor. Laureato a Ca’ Foscari, ha completato percorsi executive presso SDA Bocconi, LUISS, UCL, POLIMI, LUM e IÉSEG.