La sostenibilità è sempre più riconosciuta come un tema centrale all’interno delle organizzazioni e rappresenta oramai una priorità per i vertici aziendali. Una tendenza che ha ricevuto un’accelerazione con l’entrata in vigore della CSRD, che impone a un numero crescente di aziende di organizzare al proprio interno un sistema di reportistica analitico sui dati relativi alle variabili ambientali, sociali e di governance. Di conseguenza, la figura del sustainability manager sta acquisendo sempre maggiore rilevanza, scalando le gerarchie aziendali e trasformandosi sia in termini di competenze richieste sia di risorse di cui è dotato.
Stando ai risultati dell’ultima edizione della ricerca Sustainability Career Compass condotta dall’associazione italiana Sustainability Makers insieme a EASP, l’associazione europea dei professionisti della sostenibilità, il numero di manager ESG dedicati full time alla sostenibilità è aumentato di quasi il 15% negli ultimi due anni (oggi pari al 58,8%, rispetto al 44,4% nel 2022), fattore che indica un cambiamento significativo nelle priorità aziendali e implica una trasformazione del ruolo del sustainability manager.
“La funzione di sostenibilità, oggi, si colloca sempre più frequentemente nell’organigramma aziendale a diretto riporto dei vertici aziendali, essendo riconosciuta come un elemento strategico e di indirizzo. Non è più vista come una semplice questione di comunicazione, ma come un pilastro fondamentale per la definizione delle scelte aziendali”, dichiara in questa intervista a ESGnews Marisa Parmigiani, presidente di Sustainability Makers, nonché Head of sustainability and stakeholder management del gruppo Unipol e managing director di Fondazione Unipolis. La crescente rilevanza dell’ufficio sostenibilità è testimoniata anche dall’aumento delle risorse che le aziende dedicano a questa funzione. Dalla ricerca sopra citata emerge come il 36% degli uffici sostenibilità dispongano tra i 3 e i 5 collaboratori a tempo pieno e il 52,9% dei manager della sostenibilità dichiari di avere a disposizione un budget specifico per le iniziative ESG.
A mutare, non sono però solo le possibilità d’azione, ma anche le competenze richieste, sempre più di stampo tecnico e scientifico e sempre meno umanistiche, con il rischio che si vada verso una lettura del ruolo di sustainability manager sempre più tecnico e meno legato all’ispirazione valoriale che ha spinto e motivato tale funzione dagli esordi.
La gestione della sostenibilità è sempre più centrale nella strategia aziendale. In che modo questo ha impattato l’organizzazione interna delle imprese? È cambiata la funzione del Sustainability Manager e il suo collocamento all’interno dell’organigramma aziendale?
Sicuramente gli aspetti normativi, in particolar modo la CSRD, hanno avuto una forte incidenza sulla gestione della sostenibilità in azienda e di conseguenza sul ruolo del sustainability manager. La funzione di sostenibilità, oggi, si colloca sempre più spesso a riporto apicale, in quanto è considerata come elemento strategico e di indirizzo, e non è più una mera questione di comunicazione.
Una parte sempre più rilevante delle attività del sustainability manager riguarda la rendicontazione, soprattutto in considerazione dei nuovi obblighi normativi a cui le aziende devono adeguarsi, relativi al bilancio integrato. A questo, dal momento che la CSRD ha anche una dimensione prospettica, si aggiungono gli aspetti legati alla pianificazione strategica e alla definizione di politiche. La CSRD, infatti, prevede che alcune attività specifiche vengano trasferite sotto la responsabilità del CFO, evidenziando l’importanza crescente della sostenibilità anche nelle funzioni finanziarie aziendali.
È quindi un ruolo molto rinnovato quello del responsabile di sostenibilità, che oggi dispone anche di più risorse dedicate, sia umane che economiche.
Con la necessità di essere conformi alla normativa, è diventato urgente, soprattutto per le grandi aziende per cui la CSRD è già entrata in vigore e devono presentare il bilancio integrato per il 2024, avere competenze specifiche. Quindi è aumentato il budget allocato a questa funzione come, per esempio, quello per la consulenza ESG, che prima era molto più limitato. Attualmente, le imprese avvertono la necessità di potere contare sul supporto di società di consulenza che le affianchino garantendo un’interpretazione normativa accurata e il pieno rispetto dei requisiti di legge. Allo stesso tempo, è fondamentale che all’interno dell’organizzazione siano presenti figure esperte su questi temi, in grado di gestire efficacemente le nuove sfide normative. Il risultato è che il mercato delle persone che si occupano di sostenibilità non è mai stato così mobile.
Come si passa dall’analisi dei dati ESG interni alla comunicazione di bilancio?
Il processo rimarrà simile a quello utilizzato per il precedente bilancio di sostenibilità: i dati rilevanti verranno estratti e inseriti all’interno di una narrazione coerente e completa, come richiesto dalla direttiva. Tuttavia, con l’introduzione della CSRD, la novità principale è che il bilancio integrato sarà indirizzato principalmente agli investitori e agli analisti finanziari, e non più a un pubblico generico di stakeholder.
Con la normativa che preme per una misurazione sempre più puntuale delle variabili di sostenibilità tecniche non c’è il rischio che diventi una “questione per addetti ai lavori”? Come ci si occuperà di divulgare i progressi delle iniziative di sostenibilità?
La comunicazione sarà integrata maggiormente con altri strumenti. Per rivolgersi a un pubblico più esteso, per esempio, potranno essere utilizzati i social network o i siti web. Da questo punto di vista è importante però non farsi cogliere impreparati dalla nuova normativa sul Green Claims dal momento che questo tipo di canali è più esposto a rischi di eccesso di comunicazione.
In che modo il responsabile sostenibilità deve collaborare con i team di altre funzioni aziendali per garantire che la sostenibilità sia considerata in tutte le decisioni aziendali? E quale deve essere il coinvolgimento del top management e del board?
Se già prima della CSRD c’era la necessità di mettere in relazione la sostenibilità con le diverse strutture, non solo per la parte di rendicontazione, ma anche in merito alla pianificazione e all’implementazione delle politiche, oggi il coinvolgimento delle diverse funzioni nella definizione dell’analisi di rilevanza diventa necessario, anche perché previsto dalle norme. In particolare, come già accennato, è necessaria una forte sinergia con la direzione finanziaria.
La rendicontazione di sostenibilità è oramai diventata parte integrante del bilancio e deve quindi essere approvata dal CdA, che diventa dunque responsabile da un punto di vista non solo formale, ma anche legale. Questo aspetto ribadisce la centralità del principale organo decisionale dell’azienda nei processi di pianificazione della sostenibilità: un impegno sui temi ESG che deve essere continuo e assunto sin a partire dalla definizione della strategia e delle politiche di corporate governance.
Quali sono le maggiori sfide da affrontare in questa fase per implementare un modello di crescita sostenibile?
Sicuramente un tema importante è la necessità di un consolidamento degli investimenti privati per la transizione. Negli anni scorsi, si è assistito a un iniziale boom di investimenti tematici collegati al cambiamento climatico, che ora, soprattutto a fronte di una serie di criticità sui mercati, ha subìto una battuta d’arresto. Finanziare la trasformazione sostenibile resta un tema di primaria importanza e quindi occorre rilanciare gli investimenti anche attraverso strumenti di incentivazione. Soprattutto quelli legati alla ricerca per le tecnologie abilitanti, necessarie per abbattere i costi e rendere la transizione quanto più accessibile possibile e in grado di concretizzare una trasformazione green che non abbia impatti negativi in ambito sociale, ma che riesca ad essere accessibile ai consumatori e non penalizzante per i lavoratori.
Come fare a promuovere una cultura della sostenibilità all’interno dell’azienda?
L’ottica della formazione all’interno delle aziende è molto cambiata. Prima riguardava infatti nozioni più generiche come, per esempio, gli obiettivi dell’Agenda 2030 delle Nazioni Unite, offrendo un’infarinatura generale, per lo più trasversale per tutti i dipendenti. Oggi è invece necessario fornire una formazione specifica e rivolta alle diverse aree di business, con un carattere più tecnico per dotare ciascun dipartimento delle conoscenze necessarie a integrare concretamente la sostenibilità nelle proprie attività operative.
Vale lo stesso anche per le piccole e medie imprese?
Per le PMI sarà cruciale coinvolgere i vertici mettendoli nelle condizioni di comprendere l’importanza di questo passaggio epocale. Da questo punto di vista le associazioni di categoria dovranno impostare un importante lavoro educativo nei prossimi anni nei confronti di imprenditori e board manager delle piccole e medie imprese per renderli consapevoli dell’impatto che avrà la CSRD su tutta la catena del valore la CSRD e quindi li vedrà coinvolti da richieste informative che arriveranno loro dalle diverse controparti.
Come prevede che evolverà il ruolo del Sustainability Manager nei prossimi cinque anni e quali opportunità di carriera presenterà?
Penso che nei prossimi anni verranno accentuati i cambiamenti della funzione del sustainability manager nella direzione che stiamo osservando attualmente quindi di maggiore integrazione del ruolo a livello apicale, con un aumento ulteriore delle risorse dedicate sia in termini economici che umani. Il rischio è che con l’aumento dell’importanza delle competenze tecniche e scientifiche si registri un appiattimento della funzione su temi strettamente normativi, con la perdita degli aspetti valoriali e di visione che hanno caratterizzato gli esordi di questa funzione.
Quindi stanno cambiando le competenze e conoscenze fondamentali per svolgere il ruolo di responsabile della sostenibilità?
Secondo l’ultima edizione del Sustainability Career Compass nel 2024 i manager della sostenibilità provenivano prevalentemente da percorsi formativi in management o economia (33,9%), ma a differenza della rilevazione precedente di due anni fa, è cresciuto del 17% il numero di manager ESG con un background scientifico (dal 19,8% al 36,7%).
Quindi, soprattutto con l’avanzare della crisi climatica, le figure più ricercate oggi nell’area di sostenibilità sono quelle con competenze ambientali avanzate come ingegneri ambientali, chimici, biologi, e qualifiche molto tecniche. Sempre meno sono richiesti, al contrario di quanto accadeva in precedenza, profili da scienze sociali, quindi esperti nei campi delle scienze politiche, dell’economia, della filosofia e della comunicazione. In particolare nelle aziende di produzione.
Il rischio è che la dimensione sociale resti in secondo piano? E’ in effetti un po’ una tendenza legata al fatto che al momento la normativa europea, a partire della tassonomia, è meno focalizzata sugli aspetti sociali, mentre si concentra maggiormente sugli aspetti ambientali. Un fattore che rende la dimensione sociale percepita come meno urgente dalle organizzazioni. Da questo punto di vista, con il recepimento della CSDDD, la direttiva sulla due diligence entrata in vigore il 25 luglio, assisteremo a un cambiamento in merito perché il testo legislativo dà ampio spazio ai temi sociali e soprattutto al rispetto dei diritti umani lungo tutta la filiera. In generale bisognerà occuparsi con attenzione a tutti gli aspetti che riguardano il monitoraggio, l’analisi, la definizione di politiche, di gestione e controllo delle infrastrutture e dei sistemi aziendali adottati da tutti i fornitori.