È in ambito ESG la competenza che sarà più ricercata e valorizzata nei consigli di amministrazione delle aziende in futuro. Ciò che distinguerà un’azienda di successo sarà l’attenzione verso le strategie di lungo periodo, la crescita sostenibile, il capitale umano, la sostenibilità e l’innovazione. È quanto emerge dalla prima edizione dello studio di Deloitte The Board of the Future – Italia, che analizza l’evoluzione del ruolo dei board nella governance del futuro attraverso interviste a presidenti, amministratori delegati e consiglieri di amministrazione delle principali società italiane, in analogia con quanto fatto da Deloitte a livello internazionale.
È necessario promuovere “un governo societario sostenibile che limiti l’assunzione di prospettive di breve termine e stimoli i board ad agire perseguendo l’obiettivo di una ‘crescita sostenibile’ dell’azienda” secondo Silvia La Fratta, Chair of Deloitte DCM Partnership Council / NSE Board Member”. I board si trovano davanti a nuove sfide e le loro decisioni sono oggi essenziali per lo sviluppo di strategie future in grado di favorire una crescita sostenibile nel nuovo contesto economico e sociale. La pianificazione strategica di lungo periodo e la capacità di guidare attivamente l’articolazione del purpose aziendale sono sempre più al centro dell’attenzione dei board”, ha aggiunto La Fratta.
Indice
La struttura del board del futuro
L’adeguata composizione del board è il primo passo per l’istituzione di una buona governance. Dall’indagine emerge la tendenza ad avere un numero dei componenti nel CdA adeguato alle dimensioni e alla complessità organizzativa e operativa della società al fine di mantenere un equilibrio tra l’efficacia dell’azione di supervisione e l’efficienza dei processi deliberativi. Nel 2021 le aziende intervistate presentano un numero medio di membri del board pari a circa 12, con una sostanziale coerenza della composizione quantitativa rispetto alla complessità aziendale.
In tema di indipendenza del board, la totalità degli intervistati concorda che il livello di maturità raggiunto dalla legislazione nazionale ha portato oggi ad avere un numero di consiglieri indipendenti adeguato, se non in alcuni casi maggioritario, all’interno del CdA. Dall’evidenza raccolta, la percentuale media di consiglieri indipendenti è del 62%, percentuale superiore alle raccomandazioni minime del Codice di Corporate Governance. In particolare, le società del settore energetico registrano le percentuali più alte, seguono poi le Banche e le Assicurazioni.
Attenzione particolare, poi, è e sarà rivolta alle competenze che i membri del board dovranno avere. In numerose interviste è stato evidenziato come accanto alle conoscenze tecnico-specialistiche sia necessario coltivare anche un adeguato insieme di “soft-skills” utili a creare un clima di coesione. Per esempio, risultano elementi chiave l’attenzione alle relazioni interpersonali e alla leadership, la resilienza, la visione orientata al domani e la capacità di costruire una crescente fiducia. In termini di formazione professionale sono invece sempre maggiormente ricercate figure con competenze in ambito ESG, digital e cyber security.
La sostenibilità è al primo posto anche per quanto riguarda i temi prioritari nei piani di formazione; la totalità degli amministratori intervistati ha infatti sottolineato la necessità di aumentare la formazione dei consiglieri sui temi dell’innovazione tecnologica, del digitale e della sostenibilità, e in particolare il 30% ha indicato le tematiche ESG come prioritarie.
Dallo studio emerge inoltre come negli ultimi anni si è assistito ad un’evoluzione che ha visto affiancare ai comitati nomine, remunerazione e rischi anche l’istituzione di nuovi comitati con funzioni consultive specifiche, come i comitati dedicati ai temi di Corporate Governance e/o ESG. In particolare, la percentuale dei Board che ha costituito un comitato ESG è pari al 75%.
L’evoluzione del ruolo del presidente
Dalle interviste emerge che il ruolo del presidente comporterà un coinvolgimento più attivo nel dialogo con gli stakeholder esterni, nella definizione delle strategie e nel confronto con il management. Adattamento al cambiamento, mentalità aperta e di visione sono tra le qualità più richieste al presidente del futuro, che, nel suo ruolo di garante dell’organizzazione e custode della reputazione dell’azienda e del corporate purpose, deve facilitare un dialogo e un’operatività consiliare costruttivi e innovativi.
L’agenda del board del futuro
L’analisi rileva una crescente attenzione verso la strategia di lungo periodo, con l’obiettivo di raggiungere uno sviluppo sostenibile nel tempo. In particolare dallo studio emerge che l’integrazione tra la strategia aziendale, gli obiettivi di sostenibilità e le azioni in ambito ESG rappresenta il principale tema ricorrente della pianificazione strategica.
Inoltre, dalle interviste è emersa una maggiore consapevolezza sul tema centrale dell’integrazione del risk management nei processi aziendali nell’ottica di anticipare potenziali situazioni di criticità e di consentire ai board di prendere decisioni maggiormente consapevoli e supportate da valutazioni quantitative. La pandemia ha inoltre rafforzato l’attenzione sulle questioni relative alle persone, portando sotto i riflettori il benessere fisico e la salute mentale dei dipendenti. Oltre al well-being, alcuni consiglieri di amministrazione riconoscono come priorità lo sviluppo del capitale umano a seguito della necessità imposta dalla digitalizzazione di promuovere attività di sviluppo di nuove competenze e di re-skilling.
ESG nelle aziende
Il livello di integrazione delle tematiche ambientali, sociali e di governance all’interno dell’organizzazione varia nelle diverse aziende anche a seconda del settore di riferimento.
Per poter affrontare questo percorso verso la sostenibilità, è emerso che i board sono focalizzati sull’adozione di soluzioni organizzative (come istituire una funzione organizzativa, o almeno un ruolo) per gestire l’agenda ESG, comunicando con la direzione, monitorando i progressi e le scadenze, e supportando trasversalmente tutte le funzioni per modificare il proprio modello operativo.
Le principali questioni di cui si stanno occupando le società intervistate sono tra le altre: decarbonizzazione, cambiamento climatico e inquinamento, finanza sostenibile, diversità, uguaglianza, inclusione, riqualificazione e benessere dei dipendenti, supporto alla comunità, collegamento dei sisstemi di rimunerazione con KPI di sostenibilità, trasparenza del reporting.
Dalle interviste emerge però un’eterogeneità rispetto al livello di progresso delle diverse aziende, spesso legata proprio alle caratteristiche del settore di riferimento. Per esempio, nel mondo delle utilities è affermato che la sostenibilità fa ormai parte del core business dell’impresa ed è condizione necessaria per poter sopravvivere nel futuro. Tra le banche è invece sostenuto che la strada da percorrere è più complessa rispetto alle società industriali e che si è ancora alla ricerca di best practice e indicatori strategici sui quali impegnarsi nel lungo termine.