Negli ultimi anni il settore della mobilità elettrica e dell’elettrificazione industriale ha registrato una crescita senza precedenti, con mercati diversi che seguono ritmi differenti. In Europa, lo sviluppo dei veicoli elettrici procede a un ritmo costante, ma con un’accelerazione leggermente più lenta rispetto agli anni precedenti, influenzata da fattori macroeconomici. In Asia, e in particolare in Cina, la mobilità elettrica è molto più avanzata con i grandi player del settore che hanno ormai una quota significativa di veicoli elettrici nel proprio portfolio e alcune aziende locali, come BYD, hanno superato Tesla per volumi di vendita.
In questo contesto EGLA occupa una posizione strategica “a monte” della catena di fornitura, producendo componenti centrali per motori elettrici, noti come motor core, e contribuendo all’elettrificazione in ambito industriale con la divisione industriale che è stata arricchita della nuova divisione trasformatori dopo l’acquisizione dell’indiana Kumar. L’azienda si muove quindi in un mercato in forte evoluzione, che richiede sia attenzione alla sostenibilità sia innovazione tecnologica.
A tracciare le priorità per i prossimi 12 mesi è Valerio Mazzeschi, Group ESG Manager EGLA – EuroGroup Laminations, che ci guida attraverso le sfide della decarbonizzazione, la digitalizzazione della catena del valore e l’innovazione tecnologica.
EGLA opera in un settore in forte espansione come quello dell’elettrificazione, che pone notevoli sfide dal punto di vista della sostenibilità. Quali sono le vostre tre priorità in questo ambito per i prossimi 12 mesi?
Partirei dalla decarbonizzazione per la quale stiamo già lavorando a un piano specifico. Per farlo, siamo partiti dalla raccolta dei dati e da un’analisi delle sfide, che sono principalmente due e dipendono dallo Scope 3 (oltre il 90% delle emissioni di EGLA rientra nello Scope 3), quindi legate principalmente all’acquisto di materiali e all’uso dei nostri prodotti finali. Questo significa che le emissioni più significative non derivano dalle nostre attività interne, ma da ciò che accade a monte e a valle della catena di fornitura.
La prima attività a monte è l’acquisto di materie prime e qui compare la prima sfida: l’acciaio elettrico, che utilizziamo per i motor core e i trasformatori, è un materiale “hard to abate” vale a dire che il processo produttivo è intrinsecamente energivoro, perché richiede minerali, alti forni e combustibili fossili. Per affrontare la sfida della decarbonizzazione siamo seduti a tavoli di lavoro con i fornitori per sviluppare soluzioni di green steel, cioè acciaio prodotto tramite forni ad arco elettrico alimentati con energia rinnovabile e in alcuni casi con l’utilizzo di idrogeno. Alcune aziende, come Stegra in Svezia o il Thyssenkrupp con il progetto Blue Mint, stanno già sperimentando queste tecnologie per rendere l’acciaio più sostenibile e ridurre le emissioni complessive.
Stiamo anche sviluppando alcuni progetti per valorizzare l’utilizzo degli scarti come vera e propria materia prima, reinserendoli direttamente nel ciclo produttivo. Attualmente, infatti, tali residui vengono sì riciclati, ma spesso destinati ad altri settori, come quello edilizio. L’idea futura nel mercato dell’acciaio, invece, è quella di rimpiegarli per alimentare gli altiforni delle acciaierie e trasformarli nuovamente in materia prima, generando così nuovo materiale e chiudendo in modo virtuoso il ciclo produttivo.
E il secondo elemento rilevante dello Scope 3 qual è?
Il secondo aspetto riguarda la Categoria 11 dello Scope 3, ovvero l’uso dei prodotti da parte dei clienti. Questa categoria misura le emissioni di CO₂ generate durante il funzionamento dei prodotti di EGLA, come i componenti per motori elettrici. Anche questa voce ha un peso significativo nello Scope 3 complessivo, perché se i motori non sono alimentati al 100% con energia rinnovabile, il punto di emissione non scompare ma viene semplicemente spostato a monte, cioè verso chi ha generato l’energia.
In altre parole, finché la produzione di energia non raggiungerà una quota consistente da fonti rinnovabili, i prodotti possono sembrare carbon neutral solo nell’uso finale, mentre a monte le emissioni derivano ancora da centrali a carbone, petrolio o gas.
Per questo motivo, la gestione dell’uso dei prodotti è centrale nel nostro piano di decarbonizzazione. Mentre possiamo definire e gestire in maniera abbastanza diretta i target di Scope 1 e Scope 2, lo Scope 3 richiede un approccio più collaborativo. Gli obiettivi legati all’acciaio verde o alle specifiche richieste dei clienti sono vincolati da fattori esterni, come la disponibilità dei fornitori e le caratteristiche richieste dai clienti stessi.
La nostra strategia quindi prevede la costruzione di una roadmap e di un percorso di engagement, in cui l’azienda si siede al tavolo con fornitori e clienti per definire insieme le caratteristiche della materia prima e delle componenti. Questo approccio consente di sviluppare trend realistici, condivisi e allineati lungo tutta la catena del valore, ponendo il cliente come elemento centrale nella definizione delle priorità di sostenibilità.
Come viene gestito il processo di decarbonizzazione e vi avvalete di advisor esterni per supportarlo?
Il processo si basa su un approccio di engagement strutturato e continuo con tutte le parti coinvolte. Con i fornitori di acciaio ci confrontiamo periodicamente per capire a che punto sono nella produzione di materiali a basso impatto, quali tipologie di acciaio possono offrire e quali limiti tecnici devono ancora superare. Questi incontri non sono tavoli pubblici o aperti: ogni azienda tiene riservate le proprie informazioni, quindi le discussioni sono individuali e mirate a comprendere capacità e potenziale dei fornitori.
Con i clienti il processo è simile. Definiamo insieme le caratteristiche dei materiali, perché la qualità richiesta dal cliente può influenzare l’impatto ambientale complessivo. Ad esempio, un cliente può richiedere un acciaio con caratteristiche particolari, che noi dobbiamo rispettare, cercando al contempo un prodotto verde senza compromettere la qualità o la funzionalità. È un lavoro di coordinamento continuo lungo tutta la catena del valore, dove ciascuno deve conoscere e rispettare i vincoli dell’altro.
Per supportarci in questo percorso, EGLA collabora con una delle big four, che ci affianca nella definizione della strategia, nella costruzione della roadmap e nel confronto con il top management.
Qual è la vostra posizione rispetto all’acquisto di crediti di carbonio e quali sono oggi i principali dati che descrivono il vostro percorso di decarbonizzazione?
Al momento non è prevista l’acquisizione di crediti di carbonio. La quantità di CO₂ generata, soprattutto nello Scope 3 legato all’acciaio, è molto elevata e compensarla tramite crediti richiederebbe investimenti enormi, rischiando di essere solo un palliativo senza ridurre realmente l’impatto. In una fase successiva, quando avremo maggiore chiarezza su costi, benefici e strumenti come il carbon removal, potremo valutare eventuali operazioni di compensazione.
Per quanto riguarda i dati concreti, le emissioni dirette dell’azienda (Scope 1) ammontano a circa 21.000 tonnellate di CO₂, mentre le emissioni indirette (Scope 2) variano tra 37.000 e 41.000 tonnellate, a seconda dell’approccio utilizzato, location-based o market-based, per un totale di emissioni intorno a 1,8 milioni.
Qual è la vostra seconda priorità per il prossimo anno?
La seconda priorità riguarda la creazione di una catena del valore più integrata e digitalizzata per lo scambio dei dati. Già oggi c’è un flusso di informazioni attraverso riunioni o scambi di e-mail, ma il nostro obiettivo è costruire uno strumento concreto per rendere la condivisione dei dati più agile ed efficace. Siamo quindi al lavoro su un progetto pilota nello stabilimento in Messico, che utilizza la piattaforma SiGreen di Siemens.
Attraverso questa piattaforma è possibile calcolare la Product Carbon Footprint (PCF) dei prodotti e condividerne i dati lungo tutta la filiera. In pratica, fornitori di acciaio, altri fornitori di materie prime, EGLA stessa come azienda manifatturiera e infine i clienti hanno la possibilità di accedere a informazioni aggiornate e certificate. Per esempio, un cliente può ricevere un QR code che rimanda direttamente ai dati di carbon footprint del prodotto acquistato, superando così la logica tradizionale dei file Excel.
Con SiGreen, dunque, si ottiene un sistema dinamico e basato su dati primari: se, per esempio, un lotto di acciaio presenta una certa intensità di CO₂ e quello successivo ha un profilo emissivo differente, la piattaforma registra subito questa variazione, restituendo un calcolo puntuale e non una media approssimativa.
Il progetto, nato su richiesta di un cliente automotive con cui collaboriamo in Messico, è in fase di sperimentazione da circa un anno e mezzo ed è stato anche presentato durante la COP28 di Dubai, insieme a partner come ThyssenKrupp.
Concludendo, qual è la vostra terza priorità?
La terza priorità è l’innovazione, che in realtà si lega trasversalmente a tutte le altre dato che è un vero e proprio motore di competitività: solo innovando è possibile superare i limiti attuali e differenziarsi in un mercato in continua evoluzione. Innovare, però, non significa solo introdurre nuove tecnologie nei processi produttivi, ma anche sviluppare materiali più avanzati, ottimizzare i prodotti e migliorare ogni dettaglio della filiera.
Per EGLA l’innovazione è la base su cui si innestano tutte le altre priorità. Da un lato c’è l’innovazione di processo e di prodotto, dall’altro c’è la co-progettazione con i clienti, spesso affiancata dalla collaborazione con università e centri di ricerca. Questo approccio permette di studiare materiali e soluzioni che migliorano l’efficienza complessiva.
Un esempio concreto riguarda i componenti dei motori elettrici, come rotori e statori dove ogni parte assorbe energia e, se resa più efficiente, contribuisce ad aumentare l’autonomia della batteria. È lo stesso principio che si applica agli smartphone: se le app consumano troppo, la batteria dura mezza giornata, se invece ogni app è ottimizzata, la durata si estende sensibilmente. Allo stesso modo, riducendo i consumi energetici di ciascun componente di un motore, si ottiene un veicolo elettrico con maggiore autonomia chilometrica.
È proprio l’autonomia uno dei principali ostacoli alla diffusione di massa delle auto elettriche. Un pieno di benzina permette in media di percorrere circa 700 km, mentre molte auto elettriche hanno ancora un raggio limitato. Lavorare sull’innovazione dei componenti consente quindi di colmare questo gap e rendere i veicoli elettrici sempre più competitivi rispetto alle tecnologie tradizionali.
In sintesi, per EGLA l’innovazione nasce internamente, si sviluppa con i clienti e si arricchisce attraverso la collaborazione con partner accademici e scientifici. È la base che permette di affrontare le altre priorità, decarbonizzazione e digitalizzazione, con strumenti sempre più efficaci.
