Le soluzioni di controllo sviluppate da CAREL contribuiscono a migliorare l’efficienza energetica dei sistemi di refrigerazione, condizionamento e umidificazione, supportando la transizione energetica del settore. Ne parla Carlotta Rossi Luciani, Sustainability Executive Director.
Da oltre cinquant’anni CAREL sviluppa soluzioni di controllo per la refrigerazione, il condizionamento e l’umidificazione. Le tecnologie del gruppo sono oggi utilizzate a livello globale in numerosi ambiti, dagli edifici commerciali alle infrastrutture digitali fino alla catena del freddo, contribuendo a migliorare l’efficienza energetica degli impianti, un fattore sempre più centrale nel percorso di transizione energetica.
Il 2025 ha confermato la solidità del modello di business: i ricavi consolidati hanno raggiunto 629 milioni di euro, in crescita dell’8,7% rispetto all’anno precedente, con un Ebitda pari a 124,1 milioni (19,7% dei ricavi) e un utile netto di 73,6 milioni. A questi risultati economici si affiancano progressi significativi anche sul fronte della sostenibilità. Nel 2024 CAREL ha infatti registrato una riduzione del 26% delle emissioni di particolato e del 41% degli inquinanti atmosferici pericolosi rispetto al 2023, oltre a un calo dell’8% delle emissioni Scope 1 e del 44% delle Scope 2 market-based. Miglioramenti si osservano anche lungo la catena del valore, con una diminuzione del 5% delle emissioni legate all’uso dei prodotti venduti e del 20% di quelle generate dai trasporti.
Un impegno riconosciuto anche dai principali rating e benchmark internazionali. CAREL ha infatti migliorato il proprio punteggio nella valutazione CDP sul cambiamento climatico raggiungendo il livello A-, ha ottenuto la medaglia d’argento EcoVadis e la validazione dei propri obiettivi di riduzione delle emissioni a breve termine da parte della Science Based Targets initiative (SBTi). Sul fronte sociale, infine, il gruppo è stato inserito tra i Best Employers 2026 in Italia, un riconoscimento che premia la qualità dell’ambiente di lavoro, le opportunità di crescita professionale e l’attenzione al benessere delle persone.
Di visione, priorità e sfide del percorso di sostenibilità del gruppo ne abbiamo parlato con Carlotta Rossi Luciani, Sustainability Executive Director di CAREL.
Quali sono le priorità di Carel in ambito sostenibilità?
Per noi la sostenibilità non è un tema “a lato”, ma il modo in cui interpretiamo il nostro ruolo industriale oggi e, soprattutto, nel futuro. L’analisi di doppia materialità ci ha aiutato a fare chiarezza, a capire dove possiamo generare il maggiore impatto e dove siamo chiamati ad assumerci una responsabilità più forte. Sono emersi con grande evidenza alcuni temi chiave: il cambiamento climatico, l’innovazione di prodotto, la gestione responsabile della supply chain e la valorizzazione delle persone.
È vero che, per un’azienda come CAREL, la dimensione ambientale è particolarmente rilevante, perché i nostri prodotti contribuiscono direttamente all’efficienza energetica dei sistemi. Ma non possiamo fermarci lì. Siamo una comunità globale di circa 3.000 persone e questo rende la dimensione sociale – inclusione, sicurezza, sviluppo delle competenze – altrettanto centrale. Allo stesso modo, una governance solida, etica e trasparente è ciò che tiene insieme tutto il sistema.
La nostra priorità, quindi, è proprio questa: mantenere un equilibrio reale tra le tre dimensioni ESG, integrandole nelle scelte strategiche e operative. Solo così la sostenibilità diventa qualcosa di concreto, misurabile e capace di generare valore nel tempo.
Quali sono le principali sfide ESG per il vostro settore e come il loro presidio vi aiuta al controllo dei rischi?
Il nostro è un settore che si trova in una posizione molto interessante, ma anche complessa, perché è direttamente coinvolto nella transizione energetica. Da un lato, abbiamo una grande opportunità: contribuire a ridurre i consumi energetici globali attraverso soluzioni sempre più efficienti. Dall’altro, dobbiamo affrontare sfide importanti, come l’evoluzione dei refrigeranti verso soluzioni a basso GWP e l’adeguamento continuo a normative sempre più stringenti.
Accanto alla dimensione tecnologica, c’è poi una sfida che spesso è meno visibile ma altrettanto rilevante: la gestione della supply chain. Operiamo su scala globale e questo significa dover garantire standard ambientali e sociali coerenti in contesti molto diversi tra loro. È qui che il presidio ESG diventa fondamentale.
Integrare questi temi nei processi decisionali ci permette di anticipare i rischi – normativi, operativi, reputazionali – e di gestirli in modo più consapevole. Ma non solo: ci consente anche di trasformare queste sfide in leve di competitività. Essere pronti prima degli altri, o semplicemente essere più strutturati, oggi fa davvero la differenza.
Avete obiettivi definiti in ambito decarbonizzazione e quali azioni avete implementato per raggiungerli?
Sì, abbiamo definito obiettivi molto chiari e, direi, anche sfidanti. Abbiamo scelto di allinearci alla Science Based Targets initiative, impegnandoci a ridurre in modo significativo le nostre emissioni dirette e indirette entro il 2033. Questo significa lavorare non solo sui nostri stabilimenti, ma su tutto ciò che ruota intorno al nostro modello di business.
Per rendere questi obiettivi concreti, abbiamo costruito un Piano di Transizione Climatica che integra diverse leve: l’aumento dell’utilizzo di energia da fonti rinnovabili, l’autoproduzione tramite impianti fotovoltaici, l’efficientamento dei processi produttivi e la progressiva elettrificazione di alcuni sistemi. Parallelamente, stiamo lavorando anche sulla riduzione delle emissioni lungo la catena del valore, che rappresenta una parte molto significativa del nostro impatto.
I risultati del 2024 – con una riduzione importante delle emissioni Scope 1 e Scope 2 – ci confermano che la direzione è quella giusta. Ma siamo consapevoli che la decarbonizzazione è un percorso di lungo periodo, che richiede continuità, investimenti e una forte capacità di coordinamento tra tutte le funzioni aziendali.
Quale approccio avete adottato per il monitoraggio della catena di fornitura e quali sono le maggiori difficoltà incontrate?
La supply chain è probabilmente uno degli ambiti più complessi da gestire, ma anche uno dei più strategici. Il nostro approccio è stato quello di partire in modo strutturato ma progressivo, integrando criteri ESG nei processi di qualifica e valutazione dei fornitori e avviando un dialogo sempre più diretto con quelli più rilevanti.
L’obiettivo non è solo “controllare”, ma accompagnare i nostri partner in un percorso di crescita condiviso. Questo significa lavorare insieme su temi come la raccolta dei dati, la trasparenza e l’allineamento agli standard ambientali e sociali. In particolare, stiamo concentrando molti sforzi sulla misurazione delle emissioni Scope 3, che richiede il contributo attivo della filiera.
Le difficoltà non mancano. La principale riguarda proprio la disponibilità e l’affidabilità dei dati, soprattutto in una catena globale dove i livelli di maturità ESG possono essere molto diversi. A questo si aggiungono differenze normative e culturali tra i vari Paesi. È un lavoro complesso, ma fondamentale per avere una visione completa del nostro impatto.
L’innovazione rappresenta un importante driver anche per la sostenibilità? Ci può dare un’idea del livello di investimenti e creazione di valore?
Per noi innovazione e sostenibilità sono profondamente intrecciate, quasi indistinguibili. Da sempre CAREL investe in Ricerca e Sviluppo – circa il 5% del fatturato – con l’obiettivo di portare sul mercato soluzioni tecnologiche avanzate. Oggi questo impegno è sempre più orientato verso tecnologie a minor impatto ambientale.
La particolarità del nostro business è che i nostri prodotti generano valore sostenibile “a valle”, cioè nei sistemi in cui vengono installati. Migliorare l’efficienza energetica di un impianto significa ridurre consumi ed emissioni lungo tutto il suo ciclo di vita. I risparmi energetici generati dai nostri prodotti negli ultimi anni sono la dimostrazione più concreta di questo impatto.
Per questo diciamo spesso che la sostenibilità, per noi, è intrinseca allo sviluppo prodotto. Non è qualcosa che si aggiunge dopo, ma un criterio che guida le scelte fin dall’inizio. Ed è proprio questa integrazione che rende l’innovazione non solo un driver ambientale, ma anche un fattore chiave di competitività e creazione di valore nel lungo periodo.
Avete legato una quota piuttosto alta, pari al 30% del bonus a obiettivi di sostenibilità. Sta funzionando questa leva per rendere il management più coinvolto?
Sì, e posso dire che è stata una scelta molto consapevole, che riflette un’evoluzione più ampia nel modo in cui intendiamo la gestione aziendale. Per noi legare una quota significativa degli incentivi – parliamo del 30% nel lungo termine – a obiettivi ESG non è stato solo un segnale, ma un vero cambio di prospettiva: significa riconoscere che la sostenibilità è parte integrante della performance.
Negli ultimi anni abbiamo lavorato molto sulle politiche di remunerazione proprio per rafforzare questo legame. La Politica 2026, in particolare, si inserisce in un percorso di continuità ma anche di maggiore maturità: abbiamo reso ancora più chiaro il principio di pay-for-performance, ponendo attenzione non solo ai risultati, ma anche alla qualità delle decisioni manageriali e alla capacità di gestire complessità e rischi emergenti.
In questo contesto, l’integrazione degli obiettivi ESG – insieme a temi come la transizione climatica, l’innovazione tecnologica e la gestione responsabile dei rischi – ha contribuito ad allineare in modo molto concreto il management alle priorità strategiche del Gruppo. Non è più un tema “di sensibilità”, ma un elemento strutturale della performance.
Quello che abbiamo osservato è un maggiore coinvolgimento e una maggiore responsabilizzazione delle figure decisionali. Quando gli obiettivi sono chiari, misurabili e collegati direttamente ai sistemi incentivanti, diventano parte del modo in cui si prendono le decisioni ogni giorno. Ed è proprio questo, secondo me, il passaggio più importante.
In ambito parità di genere avete ottenuto la certificazione. Quali sono le prossime iniziative per promuovere una maggiore equità?
La certificazione sulla parità di genere è per noi un passaggio importante, ma rappresenta soprattutto un punto di partenza. Il percorso ora prosegue su più direttrici. Da un lato, continuiamo a lavorare sulla riduzione del gender pay gap, che è stato anche inserito tra gli obiettivi collegati ai sistemi incentivanti del management, proprio per renderlo un tema concreto e misurabile. Dall’altro, stiamo rafforzando la trasparenza dei percorsi di crescita e sviluppo, per garantire pari opportunità nel lungo periodo.
Un altro ambito chiave è la formazione: nel 2024 abbiamo investito centinaia di ore anche su tematiche ESG, contribuendo a diffondere una cultura più inclusiva e consapevole.
Credo molto nel fatto che l’equità non si costruisca solo attraverso policy, ma attraverso comportamenti quotidiani. Per questo continuiamo a lavorare sulla cultura aziendale, perché è lì che avviene il cambiamento più profondo e duraturo.