Industrie De Nora è un’azienda multinazionale con una forte vocazione tecnologica, attiva a livello globale nello sviluppo di soluzioni elettrochimiche dedicate anche alla transizione energetica e la gestione sostenibile dell’acqua. Nota per il suo ruolo pionieristico nel settore degli elettrodi e dell’idrogeno verde, De Nora è oggi una public company quotata su Euronext Milan, che ha fatto della sostenibilità una leva concreta di sviluppo e competitività.
A fine 2023 l’azienda ha approvato un ambizioso piano di sostenibilità, che nel 2024 è entrato pienamente in fase di attuazione, ottenendo già risultati particolarmente positivi come l’utilizzo di energia rinnovabile, che è passato dal 3% nel 2023 al 29% nel 2024, o la riduzione delle emissioni Scope 1 e Scope 2 del 14% rispetto alla baseline. Inoltre, i target climatici dell’azienda sono stati ufficialmente validati dalla Science Based Targets initiative (SBTi), segno che gli obiettivi non sono solo ambiziosi, ma anche scientificamente calcolati secondo standard internazionali.
In questa intervista Chiara Locati, Head of Investor Relations and ESG di De Nora, ci racconta le tre principali priorità del gruppo per i prossimi 12 mesi. Un viaggio che parte dall’innovazione di prodotto con le nuove Scorecard di sostenibilità, passa per l’efficientamento energetico e il monitoraggio dei piani di decarbonizzazione, e si completa con un lavoro strategico sulla supply chain, con un approccio proattivo alla gestione dei rischi ESG.
Il mondo della sostenibilità è in grande evoluzione negli ultimi mesi, tra cambi normativi e segnali di scetticismo provenienti dagli Stati Uniti. In questo scenario, quali sono le tre principali priorità di De Nora in ambito sostenibilità per i prossimi 12 mesi?
A fine 2023 abbiamo approvato il nostro piano di sostenibilità, il 2024 è stato quindi il primo anno di piena applicazione durante il quale abbiamo iniziato concretamente a lavorare. È stato un anno in parte di messa a punto in cui ci siamo concentrati su alcuni elementi fondamentali per creare una base solida di governance ESG, dall’impostazione delle policy all’elaborazione dei piani di decarbonizzazione per i nostri impianti, oltre al lancio di diverse iniziative.
Il 2025 sarà invece un anno di execution durante il quale, dalla costruzione del sistema di obiettivi e regole, entriamo in una fase in cui l’esecuzione operativa diventa centrale. Tra il 2025 e il 2027, poi, abbiamo i primi target quantitativi significativi da raggiungere, in vista degli obiettivi di medio-lungo termine fissati per il 2030.
Sul fronte dei risultati 2024, ci sono alcuni traguardi particolarmente positivi che vale la pena ricordare. Il primo riguarda l’utilizzo di energia rinnovabile: siamo passati dal 3% nel 2023 al 29% nel 2024, un progresso notevole in un solo anno. Il secondo è la riduzione delle emissioni Scope 1 e Scope 2 del 14% rispetto alla baseline, un risultato reso possibile anche grazie all’aumento dell’energia da fonti rinnovabili.
Un altro punto fondamentale è che tutti i nostri target climatici sono stati ufficialmente validati dalla Science Based Targets initiative (SBTi). Questo significa che i nostri obiettivi non sono solo ambiziosi, ma anche scientificamente fondati e calcolati secondo standard internazionali. Soprattutto, sono accompagnati da un piano d’azione concreto.
Alla luce del vostro piano di sostenibilità, quali sono le tre priorità per i prossimi dodici mesi? Partiamo dalla prima.
Se dovessi dare un ordine di priorità ai diversi progetti che abbiamo avviato, direi che il primo su cui siamo focalizzati è l’implementazione delle ESG Product Scorecard, l’innovativo strumento che raccoglie i principali KPI di sostenibilità di un prodotto. L’anno scorso il team di Ricerca e Sviluppo ha lavorato per raccogliere e sviluppare i dati sottostanti necessari alle Scorecard. Li ha identificati, formalizzati e ha compreso quali fossero le informazioni tecniche da raccogliere e raccontare agli stakeholder.
Ora siamo entrati nella fase successiva, partiamo dalla selezione di tutti i nuovi prodotti e successivamente applichiamo a ogni prodotto i calcoli previsti sulla LCA (Life Cycle Assessment), arrivando a definire una Scorecard che non sia solo tecnicamente solida, ma anche comunicabile, così da poterla cominciare a veicolare entro la fine dell’anno ai nostri clienti.
La Scorecard vuole infatti essere uno strumento reale e operativo a servizio dei nostri stakeholders per permettere loro di valutare gli impatti in particolare climatici di ogni nostro prodotto e come poterlo utilizzare al meglio anche in funzione del fine vita. Per questo dedicheremo attenzione alla formazione della forza vendita, per spiegare come utilizzare questo strumento.
Questo progetto non è solo una leva per la sostenibilità e per il dialogo con gli investitori o per la reputazione della nostra azienda. È uno strumento commerciale che riteniamo possa essere molto apprezzato dai nostri clienti, soprattutto per le loro stesse pratiche produttive e per migliorare le loro performance di sostenibilità.
Alcuni clienti ci stanno già chiedendo alcuni dati contenuti nella Scorecard ed in particolare i dati relativi all’impronta carbonica complessiva del prodotto (LCA). La Scorecard sta quindi diventando un asset strategico.
Ci può fare un esempio concreto e spiegare quali dati si trovano nella Scorecard?
Al momento, i dati non sono ancora stati resi pubblici. Ma con la Scorecard saremo in grado di indicare al cliente qual è il risultato LCALCA, cioè l’emissione totale lungo l’intero ciclo di vita del prodotto, potenzialmente dalla produzione fino, che è il dato più importante.
Esistono anche alcuni KPI a impatto positivo nella fase di utilizzo del prodotto. Nel caso dei prodotti per la disinfezione dell’acqua, come gli elettrocloratori o i sistemi di elettroclorazione on site che forniamo, sono disponibili indicatori che mostrano come queste soluzioni tecnologiche contribuiscano positivamente a determinati SDG (Obiettivi di Sviluppo Sostenibile), come ad esempio quello volto a garantire l’accesso all’acqua potabile.
Un ulteriore aspetto rilevante riguarda la circolarità del prodotto. Si possono considerare quindi le modalità di gestione a fine vita, le possibilità di smaltimento, nonché l’eventuale riutilizzo o riciclo, per valutare quanto il prodotto possa effettivamente essere integrato in un modello di economia circolare.
Quando è prevista la presentazione ufficiale della Scorecard?
La roadmap prevede che entro la fine dell’anno il processo venga completato con la creazione delle prime Scorecard e l’avvio della formazione interna. Puntiamo a presentarle tra la fine dell’anno e l’inizio di gennaio.
In questa fase iniziale, la Scorecard sarà applicata solo ai prodotti nuovi e più innovativi. Successivamente, il progetto proseguirà e, entro il 2027, verrà esteso a tutte le linee di prodotto presenti nel nostro portafoglio.
E, dopo i prodotti con la Scorecard, qual è la seconda vostra priorità?
La seconda priorità riguarda la nostra operatività. Dopo aver definito i piani di decarbonizzazione per i nostri principali plants lo scorso anno, ora entriamo nella fase di monitoraggio concreto per verificare come questi piani vengono attuati. La nostra priorità è quindi quella di mettere in piedi un sistema strutturato di controllo, che ci permetta di capire se stiamo realmente facendo ciò che abbiamo dichiarato e se siamo allineati con gli obiettivi fissati.
Parallelamente, stiamo analizzando le diverse soluzioni disponibili per raggiungere l’obiettivo del 100% di energia rinnovabile entro il 2030. Questo include anche l’approvvigionamento di energia rinnovabile per tutti i nostri stabilimenti e uffici a livello globale. Dobbiamo individuare le soluzioni più efficaci ed efficienti, motivo per cui è stato avviato un progetto di roadmap.
Quali sono le azioni che avete in programma per raggiungere il 100% di fonti sostenibili nel vostro approvvigionamento di elettricità?
Abbiamo una presenza globale, con numerose sedi distribuite in tutto il mondo. Non solo Italia, Germania o Stati Uniti, ma siamo presenti anche in Brasile, in Cina, in Giappone, in India, a Singapore, ad Abu Dhabi e a Dubai. Non tutti sono impianti produttivi, ma sono comunque realtà operative che devono essere supportate nel comprendere come acquistare energia rinnovabile.
Questo è importante anche perché potrebbero rivelarsi opportunità di efficienza arrivando a ottimizzare le modalità di approvvigionamento in alcune aree geografiche. Non è dunque sufficiente modificare o integrare un contratto di fornitura, ma serve un’analisi più approfondita per individuare le soluzioni più efficaci ed efficienti.
Avete anche installato impianti di produzione di energia rinnovabile?
Attualmente abbiamo già installato impianti fotovoltaici con una capacità pari circa a 4 GWh in diversi stabilimenti in US, Brasile, Germania ed Italia e nel corso del 2025 istalleremo nuovi impianti fotovoltaici anche in altri plants. Tuttavia, questo non permette di per sé di raggiungere i nostri obiettivi in quanto non copre interamente il nostro fabbisogno di energia rinnovabile.
Parallelamente stiamo lavorando anche su altri fronti. Per quanto riguarda la gestione dei rifiuti, lo scorso anno abbiamo definito un obiettivo al 2030. Lo stesso vale per la questione degli imballaggi, in particolare quelli in legno, su cui abbiamo fissato target specifici sia in termini di utilizzo di legno riciclato sia di legno proveniente da filiere deforestation free. Anche se questo non è forse l’ambito a maggior impatto, è comunque parte del nostro approccio integrato.
Abbiamo inoltre obiettivi legati alla riduzione dell’uso di metalli nobili nei nostri processi di coating. L’obiettivo è mantenere la stessa efficienza degli elettrodi, ma con un impiego minore di questi materiali, che sono sia costosi che strategicamente rilevanti. Lo facciamo anche attraverso il recupero dei metalli ritirando, per esempio, gli elettrodi esausti, ormai a fine vita e non più attivi, per recuperarne i metalli nobili. Successivamente, l’elettrodo viene rigenerato (recoated) e restituito al cliente.
I vostri target sono validati da SBTI, come vi ha aiutato questo processo nell’analisi e definizione della roadmap di decarbonizzazione?
Siamo partiti con la definizione dei nostri target e abbiamo calcolato le baseline di riferimento già nel 2023 con obiettivi quantitativi fissati seguendo protocolli e best practice riconosciute a livello internazionale. Gli obiettivi sono pienamente allineati con l’Agenda 2030, un prerequisito fondamentale per poter ottenere la validazione da parte della SBTi.
All’interno del piano, abbiamo inoltre analizzato tutte le leve strategiche su cui intendiamo agire per raggiungere questi obiettivi. Il processo di validazione da parte di SBTi richiede diversi mesi ed è estremamente dettagliato. Viene, infatti, richiesta un’enorme quantità di informazioni, sia in merito ai dati relativi alla baseline ed all’ultimo anno di reporting disponibile, così come sulle iniziative previste per raggiungere gli obiettivi dichiarati.
In sostanza, si tratta di una sorta di audit sugli obiettivi, che ha anche una forte componente numerica. La SBTi verifica attentamente come sono state calcolate le baseline, come si prevede di monitorarle e comunicarle nel tempo.
Questa interazione ci ha anche fornito spunti utili per migliorare alcuni aspetti del nostro approccio. È stato un processo lungo e impegnativo che ha richiesto un grande sforzo da parte del team. Tuttavia, è stata un’esperienza positiva e costruttiva, che ci ha spinto a perfezionare diversi elementi, in particolare i calcoli relativi allo Scope 3.
Lo Scope 3 è, senza dubbio, la categoria più complessa e meno immediata da affrontare. Inoltre, varia molto da azienda ad azienda, perché dipende strettamente dal tipo di business. All’interno dello Scope 3 esistono infatti diverse attività che devono essere identificate, analizzate e calcolate con precisione lungo la catena del valore. A proposito di catena del valore e di sviluppo di una supply chain sostenibile, è qui che si indirizza la nostra terza priorità per il 2025.
La terza priorità riguarda quindi la catena di fornitura?
Per noi è importante il progetto di una nuova piattaforma per la supply chain. Abbiamo infatti effettuato un upgrade tecnologico per poter lavorare in modo più efficace sull’assessment di sostenibilità dei nostri fornitori.
L’obiettivo è effettuare uno screening mirato per individuare i fornitori che comportano un rischio maggiore, sui quali verranno eventualmente svolti audit. In questo processo, è fondamentale definire chiaramente i criteri da utilizzare per valutare i fattori di rischio legati alla sostenibilità.
Successivamente, questi criteri di rischio ESG vengono integrati con quelli di rischio business, legati alla criticità del fornitore nei nostri processi produttivi e il livello di spesa annuale. Incrociando questi due livelli di analisi, sostenibilità e rilevanza strategica, otteniamo un profilo di rischio complessivo per ciascun fornitore.
Quindi, nonostante il passo indietro per la CSDDD, voi andate avanti nel monitoraggio della catena di produzione. Qual è per voi l’importanza?
Il valore dell’assessment risiede nel fatto che uno dei nostri principi fondamentali è collaborare con fornitori che condividano i nostri stessi valori e standard etici. Le normative certamente rappresentano uno stimolo e un supporto, ma per noi si tratta innanzitutto di coerenza con i valori aziendali. Ogni impresa ha il proprio codice etico e una propria cultura e questo va ben oltre l’ambito della sostenibilità in senso stretto. Anche prima che la sostenibilità diventasse un tema centrale, c’erano aziende che adottavano comportamenti etici solidi e altre che invece agivano in modo differente.
Gestire valori e sostenibilità, quindi, non è solo una questione ideale o filantropica: è una leva concreta per la gestione del rischio. Una catena di fornitura sostenibile è anche una catena più stabile e con un rischio più controllato e prevedibile.
L’assessment dei fornitori, anche nella formulazione semplificata prevista dalla proposta di Omnibus. La versione attuale della CSDDD richiede alle aziende di valutare anche l’impatto ambientale e sociale dei fornitori indiretti, spesso molto lontani. Dovesse essere approvata la proposta di modifica, l’assessment sarà invece limitato ai fornitori diretti.