Al Leadership Forum di Milano Fabio Pompei, Ceo di Deloitte Central Mediterranean, mette in guardia dal rischio che l’AI corra più velocemente di competenze, governance e organizzazione.
L’intelligenza artificiale sta entrando rapidamente nei processi decisionali delle imprese, ma la capacità delle organizzazioni di governarne l’impatto non procede allo stesso ritmo. È questo il divario su cui ha posto l’accento Fabio Pompei, Ceo di Deloitte Central Mediterranean, intervenendo oggi al Leadership Forum 2026 di Milano, di cui Deloitte è main sponsor. Al centro del suo intervento, dedicato al tema “Leader Sapiens”, il rischio di un “debito culturale” generato dall’adozione dell’AI quando governance, competenze, ruoli e modalità di lavoro non riescono a evolvere con altrettanta rapidità.
“Bilanciare gli investimenti, mantenendo la giusta attenzione alle persone oltre che alle tecnologie, è la chiave per evitare questo debito: accompagnando l’innovazione con un’evoluzione del capitale umano, l’IA può diventare un potente motore di efficienza organizzativa e di creazione di nuovo valore”.
Secondo Pompei, la questione non riguarda quindi soltanto la capacità delle imprese di adottare nuove tecnologie, ma soprattutto quella di costruire intorno all’IA cultura, fiducia e sistemi di governo adeguati.
“La maggior parte degli executive utilizza regolarmente l’intelligenza artificiale nella fase decisionale, ma poche sono le organizzazioni che ritengono di essere davvero all’avanguardia nel governare l’IA. È in questo scarto – tra ciò che facciamo e ciò che sappiamo governare – che si modella la figura del ‘Leader Sapiens’”, ha spiegato Pompei.
Sul tema è intervenuto anche Marcello Mancini, CEO di ROI Group: “La tecnologia corre veloce e impone alle organizzazioni di far evolvere con la stessa rapidità cultura, competenze e modelli di leadership. È una delle sfide al centro del Leadership Forum: guidare il cambiamento senza subirlo. Il Leader Sapiens è chiamato a integrare le opportunità dell’intelligenza artificiale con giudizio, responsabilità e centralità delle persone”.
Per Pompei, sono tre le direttrici sulle quali la leadership deve concentrarsi. La prima riguarda le persone e la capacità dell’organizzazione di imparare dagli errori e adattarsi: “le organizzazioni più solide non sono quelle che non sbagliano, ma quelle che imparano più in fretta. E riescono a farlo quando le persone hanno le competenze, le sensibilità e la fiducia che permettono loro di portare alla luce gli errori e cambiare direzione”.
La seconda è la capacità di distinguere le informazioni dalla reale comprensione. “Aavere più informazioni non significa maggiore comprensione e certamente non equivale a ottenere soluzioni. Una delle responsabilità dei leader diventa allora saper delineare un quadro di chiarezza: porre le domande giuste che scardinano le convinzioni, mettere in dubbio le evidenze, immaginare in modo concreto l’impatto delle ipotesi, riconoscere ciò che ancora manca per una valutazione obiettiva”.
Infine, la responsabilità delle decisioni non può essere delegata alle macchine. “le macchine sapranno formulare raccomandazioni sempre più sofisticate e agire con una velocità e su una scala che nessuna organizzazione ha mai conosciuto. Ma efficienza e responsabilità restano due cose diverse. Un algoritmo può indicare una scelta, non assumersene le conseguenze”.
Da qui il paradigma dello “human advantage” indicato da Pompei: “non competere con le macchine sul calcolo, ma dare pieno valore a ciò che rende un’organizzazione autenticamente umana, ovvero giudizio, pensiero critico, adattamento, capacità di collaborare con le macchine”. Un approccio che sposta il tema dell’AI dalla sola tecnologia alla capacità delle organizzazioni di trasformare l’innovazione in valore senza perdere centralità umana.
