Il wellbeing entra nelle strategie aziendali: meno burnout, maggiore engagement e minore turnover. I dati Gallup mostrano perché investire sulle persone può generare valore economico.
Fino a 20 milioni di dollari di opportunità perse ogni 10.000 dipendenti e 322 miliardi di dollari di costi globali legati a burnout, turnover e calo della produttività. Sono alcuni dei numeri contenuti nell’ultima ricerca di Gallup, che conferma come il benessere dei lavoratori sia oggi una delle principali leve di competitività per le imprese. Lo studio evidenzia infatti che i dipendenti con un elevato livello di wellbeing sono il 46% meno esposti al burnout frequente e il 65% meno propensi a cercare un nuovo impiego. E quando le persone percepiscono che la propria organizzazione si prende realmente cura del loro wellbeing, i vantaggi aumentano. Un tema che torna particolarmente attuale con la ripresa delle attività dopo la pausa estiva, quando molte aziende definiscono priorità, obiettivi e strategie per gli ultimi mesi dell’anno.
Benessere dei dipendenti: perché il wellbeing è diventato una priorità strategica
Per Gallup il wellbeing non può più essere considerato un tema accessorio né essere ridotto alle iniziative di welfare aziendale. La ricerca lo presenta come una misura complessiva di come le persone vivono la propria vita e come un fattore capace di anticipare alcuni dei principali risultati organizzativi: assenteismo, performance, utilizzo dei servizi sanitari, engagement e turnover. In altre parole, il benessere può segnalare rischi e opportunità prima che questi emergano nei tradizionali indicatori economici e operativi.
Lo studio distingue il wellbeing dai tradizionali programmi di wellness. Se questi ultimi sono generalmente concentrati sulla salute fisica e su comportamenti come attività fisica, alimentazione e prevenzione, il wellbeing ha una portata più ampia e comprende cinque dimensioni: professionale, sociale, finanziaria, fisica e comunitaria. L’elemento professionale rappresenta la base del modello, perché il modo in cui le persone vivono il proprio lavoro influenza anche identità, relazioni, senso di scopo ed energia quotidiana.
Burnout e turnover: i costi nascosti per le imprese
Uno degli aspetti più rilevanti della ricerca riguarda il legame tra organizzazione del lavoro e burnout. Gallup sottolinea infatti che il livello di stress non dipende esclusivamente dal numero di ore lavorate, ma soprattutto dalla qualità dell’esperienza professionale. La ricerca evidenzia come il modo in cui il lavoro viene organizzato abbia un impatto sul benessere complessivo fino a tre volte superiore rispetto alla quantità di tempo trascorsa in ufficio. È così che ruoli poco definiti, obiettivi poco chiari, leadership inefficace, scarso riconoscimento dei risultati e limitata autonomia rappresentano fattori molto più determinanti del semplice carico di lavoro.
Le conseguenze economiche sono significative. A livello mondiale Gallup stima che il burnout comporti circa 322 miliardi di dollari di costi tra perdita di produttività e turnover. A questo si aggiunge una perdita annuale stimata tra il 15% e il 20% del payroll complessivo per effetto del turnover volontario associato al burnout.
Ma guardare soltanto al costo significa leggere solo metà della storia. Il dato più interessante per le aziende è infatti quello relativo alle opportunità recuperabili. Gallup stima che un’organizzazione con 10.000 dipendenti possa perdere da 2 milioni a oltre 20 milioni di dollari in opportunità a causa di un basso livello di wellbeing e della conseguente riduzione della performance. Investire sul benessere significa quindi non soltanto evitare una voce di costo, ma proteggere una quota di valore potenziale che altrimenti rischia di andare perduta.
I vantaggi del wellbeing: più engagement, meno burnout e maggiore retention
Il wellbeing non produce soltanto un miglioramento della condizione individuale dei dipendenti, ma si traduce in una serie di vantaggi organizzativi misurabili. I lavoratori che stanno bene nel complesso della loro vita sono il 46% meno propensi a segnalare episodi frequenti di burnout e il 65% meno propensi a essere alla ricerca attiva di un nuovo lavoro o a monitorarne le offerte. Inoltre, risultano 2,2 volte più propensi a essere coinvolti nel proprio lavoro e hanno una probabilità doppia di dichiarare che raccomanderebbero fortemente la propria organizzazione come un ottimo luogo di lavoro.
Ancora più significativi sono i dati relativi ai dipendenti che percepiscono concretamente l’attenzione dell’azienda al proprio wellbeing. Chi dichiara che l’organizzazione si interessa realmente al proprio benessere è il 54% meno propenso a cercare attivamente un nuovo lavoro e ha una probabilità 3,2 volte inferiore di segnalare burnout frequente. Ma non è tutto: questi lavoratori hanno il 65% di probabilità in più di vivere una vita appagante, 4,6 volte più propensi a essere coinvolti nel lavoro e 6,2 volte più propensi a sostenere con forza la propria organizzazione come luogo di lavoro.
Per un’azienda significa intervenire contemporaneamente su più fronti. Un dipendente che sta bene è meno esposto al rischio di burnout, più coinvolto nel proprio lavoro e meno incline a cercare un’alternativa. Per l’impresa questo può tradursi in maggiore continuità dei team, conservazione delle competenze, minori costi di sostituzione e una maggiore capacità di mantenere le performance nel tempo.
Il ruolo dei manager nella costruzione del benessere organizzativo
Secondo l’indagine di Gallup, il wellbeing non si costruisce attraverso benefit isolati o iniziative occasionali, ma soprattutto attraverso la qualità della leadership. Sono infatti i manager a influenzare quotidianamente l’esperienza lavorativa delle persone e, di conseguenza, anche il loro livello di benessere. Definire aspettative chiare, garantire un confronto costante, riconoscere il contributo dei collaboratori e costruire un clima basato sulla fiducia sono tutti elementi che possono incidere concretamente sulla qualità della vita professionale e sulla capacità delle persone di restare coinvolte nel proprio lavoro.
Il vantaggio per le aziende è quindi anche organizzativo. Una buona gestione permette di ridurre lo stress non necessario, migliorare la chiarezza delle priorità, sostenere le persone nei momenti di pressione e mantenere più stabile il livello di engagement. Gallup sottolinea che i manager rappresentano un punto di connessione fondamentale tra le intenzioni dell’organizzazione e l’esperienza concreta dei dipendenti: per questo gli investimenti in formazione manageriale e leadership possono aumentare il ritorno degli interventi sul wellbeing.
Per Gallup questo rappresenta un cambio di paradigma importante. Le organizzazioni più efficaci non intervengono soltanto quando emergono problemi di stress o disagio, ma progettano fin dall’inizio modelli organizzativi capaci di favorire autonomia, collaborazione e senso di appartenenza.
Il punto, dunque, non è scegliere tra benessere e performance. Per le aziende le due dimensioni sono sempre più interconnesse: un maggiore wellbeing significa meno rischio di burnout, maggiore coinvolgimento, minore propensione al turnover e una maggiore capacità di mantenere nel tempo competenze e produttività. È per questo che il benessere dei dipendenti può essere considerato a tutti gli effetti una componente del capitale organizzativo e non soltanto una voce delle politiche HR.
