Sostenibilità umana, la chiave per le aziende per progredire nella dimensione sociale dell’ESG

Per essere realmente sostenibili, le aziende devono creare valore per tutte le persone che ne fanno parte, dai lavoratori, ai fornitori, ai clienti, ai membri della comunità. Creare valore e benessere è fondamentale per le organizzazioni per ottenere i migliori risultati, anche in termini finanziari. Per farlo, le imprese possono (e devono) sviluppare il concetto di “sostenibilità umana”. A dirlo è Deloitte nell’approfondimento “When people thrive, business thrives: The case for human sustainability”.

Nel documento, l’advisor ribadisce che “le connessioni umane determinano tutto ciò che ha valore per un’organizzazione, inclusi ricavi, innovazione e proprietà intellettuale, efficienza, rilevanza del marchio, produttività, fidelizzazione, adattabilità e rischio”. Tuttavia, sottolinea Deloitte, gli attuali sforzi delle aziende per dare priorità a queste importantissime connessioni sono generalmente insufficienti, in parte perché molte organizzazioni sono bloccate in una mentalità incentrata sull’estrazione di valore dalle persone.

Per avanzare nella dimensione sociale dell’ESG (ambientale, sociale e di governance), i leader dovrebbero riorientare la prospettiva delle loro organizzazioni attorno all’idea di sostenibilità umana, ovvero il grado in cui l’organizzazione crea valore per le persone in quanto esseri umani, garantendo loro una maggiore salute e benessere, competenze più solide e maggiore occupabilità, benefit di varia natura, opportunità di avanzamento, progressi verso l’equità, maggiore appartenenza e maggiore riconoscimento nello scopo aziendale.

Il concetto di sostenibilità umana introdotto da Deloitte richiede alle imprese di concentrarsi meno su quanto le persone avvantaggiano la loro organizzazione e più su quanto la loro organizzazione avvantaggia le persone. Alcune aziende stanno già adottando questo passaggio, ma sono ancora poche.

Molti conoscono il concetto di sostenibilità umana e la sua importanza, ma pochi fanno abbastanza per fare progressi

Ridefinire la “S” di ESG

Le organizzazioni in genere raggruppano le interazioni con le persone sotto la componente “S” delle loro azioni riferite all’ambito ESG. Ma questo approccio, afferma Deloitte nel documento, “è limitante” perché la “S vive spesso all’ombra della E”. A differenza dei parametri ambientali come le emissioni di carbonio, che tendono ad essere relativamente semplici da quantificare, i parametri sociali spesso mancano di definizioni chiare e standardizzate. Secondo Deloitte, infatti, solo il 19% dei leader afferma di disporre di parametri molto affidabili per misurare le componente sociale. E solo il 29% è fermamente convinto di avere una chiara idea di come raggiungerlo.

In assenza di una definizione chiara, le organizzazioni spesso adottano approcci ristretti o autopromozionali per misurare il proprio impatto umano. Inoltre, molti si concentrano solo sui rischi a breve termine, sottovalutando gli sforzi che hanno un impatto positivo sulla società (ad esempio, la formazione dei lavoratori o l’inclusione finanziaria).

Se le persone e le imprese ormai hanno compreso che la terra è un sistema complesso e fragile con risorse finite, continua Deloitte, il passaggio alla sostenibilità umana implica un processo di assimilazione simile. Chiaramente, richiede uno sforzo globale e compartecipato, ma, se portato a termine con successo, più garantire dei risultati importanti per le persone intese come dipendenti, ma anche come società in generale. In particolare, come mostra Deloitte nella figura di seguito, il concetto di sostenibilità umana si applica a tutte le persone in contatto con l’organizzazione, non solo i lavoratori attuali, ma anche quelli futuri o indiretti, quindi appartenenti alla catena di fornitura esterna, ma anche i clienti, gli investitori e la comunità in cui opera l’organizzazione e la società in generale.

Abbracciare la sostenibilità umana significa fare del bene ai lavoratori e al mondo

Questo approccio è oggi agli inizi. Solo il 10% delle organizzazioni coinvolte da Deloitte, infatti, afferma di essere all’avanguardia nel promuovere la sostenibilità umana. E tra queste è comunque probabile che le azioni siano frammentate e non coordinate, non essendoci ancora chiare linee guida internazionali (né nazionali) a riguardo. In Italia, un esempio recente è fornito da Sace, che ha avviato con il suo programma Flex4Future una nuova fase che prevede smart working estremamente flessibile e una settimana lavorativa di quattro giorni.

Le sfide alla sostenibilità umana

Secondo Deloitte, il rapporto tra lavoratori e aziende è oggi sempre più teso. Solo il 43% dei lavoratori afferma che le loro organizzazioni gli hanno permesso di vivere a condizioni migliori rispetto a quando hanno iniziato a lavorare per loro. Nella ricerca di Deloitte, i lavoratori hanno identificato il crescente stress lavorativo e la minaccia che la tecnologia prenda il sopravvento sui posti di lavoro come le principali sfide per le aziende che abbracciano la sostenibilità umana, come si vede in figura.

Le principali sfide alla sostenibilità umana secondo i lavoratori

Tra le varie minacce che rischiano di ostacolare il pieno sviluppo della sostenibilità umana, Deloitte ne individua in particolare alcune, tra cui:

• Burnout dilagante dei lavoratori: i continui cambiamenti e il superlavoro mettono a dura prova i dipendenti. Secondo Future Forum, lo stress dei lavoratori in tutto il mondo ha raggiunto livelli record per il secondo anno consecutivo nel 2022, con circa la metà dei lavoratori che si sente “sempre” o “spesso” esausta o stressata. Più di quattro su 10 riferiscono di sentirsi esausti sul lavoro;
• Timori che l’intelligenza artificiale sostituisca alcuni posti di lavoro: non si tratta di paure infondate. Secondo un recente studio di Goldman Sachs, circa due terzi dei lavoratori negli Stati Uniti e in Europa saranno colpiti dall’intelligenza artificiale generativa, che sostituirà fino a un quarto del lavoro attuale. Il World Economic Forum, inoltre, stima che l’intelligenza artificiale generativa potrebbe comportare la perdita di 83 milioni di posti di lavoro a livello globale nei prossimi cinque anni. E le lavoratrici sono particolarmente vulnerabili;
• Fabbisogno di competenze in rapida evoluzione: il tempo di dimezzamento delle competenze continua a ridursi, con un’evoluzione rapida delle competenze. Tuttavia, secondo uno studio di Deloitte del 2022, solo il 5% dei dirigenti era fortemente d’accordo sul fatto che la propria organizzazione stesse investendo abbastanza per aiutare le persone ad acquisire nuove competenze per stare al passo con i cambiamenti del mondo del lavoro;
• Sostegno ai lavoratori temporanei e a contratto: circa 2 miliardi di persone a livello globale lavorano in modo informale. Questi lavoratori spesso svolgono effettivamente lo stesso lavoro dei loro colleghi assunti, ma possono guadagnare meno e ricevere meno benefici o tutele;
• Mancanza di progressi visibili su diversità e inclusione: sebbene quasi tutti i leader delle risorse umane (97%) affermino che le loro organizzazioni hanno apportato modifiche che stanno migliorando i risultati della politica di diversità e inclusione, solo il 37% dei lavoratori è fortemente d’accordo sul fatto che si stiano facendo progressi (fonte Harvard Business Review);
• Cattive condizioni per i lavoratori in prima linea: i lavoratori in prima linea costituiscono circa l’80% dei lavoratori globali, ma la ricerca di Deloitte suggerisce che si sentono svantaggiati dalla formazione, hanno meno probabilità di avere opportunità di lavorare su progetti mirati, percepiscono salari bassi, ricevono poco tempo libero retribuito e hanno meno probabilità di avere un’assicurazione sanitaria;
• Cambiamento climatico e transizione energetica colpiscono i lavoratori a livello globale: il Deloitte Economics Institute stima che più di 800 milioni di posti di lavoro in tutto il mondo (un quarto della forza lavoro globale) sono altamente vulnerabili agli eventi estremi climatici (che influenzano, ad esempio, l’accesso all’aria e all’acqua pulite) e agli effetti economici della transizione.

In teoria, i dirigenti sono d’accordo con l’idea della sostenibilità umana per far fronte a queste sfide. La grande maggioranza degli intervistati nella ricerca globale basata sulle competenze di Deloitte (79%) afferma che la loro organizzazione ha la responsabilità di creare valore per i lavoratori come esseri umani e per la società. Per l’81%, inoltre, la sostenibilità umana è “molto o estremamente importante”. Ma solo il 12% dei dirigenti afferma di essere leader in questo settore, mentre il 17% dichiara di non aver ancora fatto alcun progresso. Allo stesso tempo, solo circa un quarto dei lavoratori (27%) afferma che il proprio datore di lavoro sta facendo progressi nella creazione di valore per loro, indicando un chiaro disallineamento tra le percezioni dei top manager e quelle dei dipendenti.

I dirigenti pensano di muoversi nella giusta direzione, ma i dipendenti sono scettici

Sostenibilità umana significa anche rendimenti finanziari e prosperità per le aziende

Concentrarsi sulla sostenibilità umana può aiutare le aziende a creare risultati benefici non solo per le persone ma anche per se stesse. Concentrarsi su un approccio di sostenibilità umana, infatti, può aiutare le organizzazioni a sviluppare misure ancora più solide rispetto all’evoluzione delle politiche governative relative alle questioni legate alle persone, che in genere sono in ritardo rispetto al ritmo e alla portata necessaria del cambiamento. Secondo Deloitte, inoltre, le normative come la Human Capital Disclosure Rule degli Stati Uniti, l’emendamento recentemente istituito dal Giappone sulla divulgazione degli affari societari e i nuovi standard europei di reporting sulla sostenibilità (ESRS), possono essere necessarie, ma non sempre sufficienti.

Diverse analisi hanno rilevato che le imprese impegnate in pratiche legate alla sostenibilità umana producono risultati aziendali più solidi. Ne è un esempio lo studio del Centro di ricerca sul benessere dell’Università di Oxford che osserva una “forte relazione positiva tra il benessere dei dipendenti e le prestazioni dell’azienda”, profitti e rendimenti azionari più elevati inclusi.

Le ragioni di tale correlazione positiva, spiega Deloitte, sono diverse:

• Un focus sulla sostenibilità umana può aiutare le organizzazioni a ricevere i benefici di una maggiore diversità, equità e inclusione. E le organizzazioni con maggiore diversità hanno 2,4 volte più probabilità di sovraperformare finanziariamente i concorrenti (fonte Development Dimensions International);
• Le organizzazioni che investono nello sviluppo delle competenze ottengono risultati aziendali migliori. Secondo lo studio di Deloitte, l’84% dei lavoratori delle organizzazioni ad alte prestazioni afferma di ricevere la formazione necessaria per svolgere bene il proprio lavoro;
• Investire poco sulla forza lavoro spesso si ritorce contro. I salari bassi spesso portano a un turnover più elevato, perdite di vendite, bassa produttività, scarsa presenza, bassi livelli di innovazione, scarsa qualità e frustrazione tra clienti e manager;
• Migliorare la salute e il benessere dei lavoratori può ridurre i rischi della forza lavoro. Secondo Deloitte, la maggioranza dei lavoratori afferma che migliorare la propria salute è più importante che avanzare nella carriera e che stanno seriamente valutando la possibilità di lasciare per un lavoro che supporti meglio il loro benessere;
• I consumatori sono più propensi a sostenere le organizzazioni socialmente responsabili. Tre quarti (76%) dei consumatori affermano di essere più propensi ad acquistare da organizzazioni socialmente responsabili.

Come i leader possono promuovere la sostenibilità umana

“Per abbracciare la sostenibilità umana, un’organizzazione dovrebbe prima reimpostare il modo in cui vede le relazioni con le persone”, si legge nel documento di Deloitte, che aggiunge “una mentalità umana di sostenibilità sostituisce il pensiero estrattivo e transazionale sulle persone concentrandosi sulla creazione di maggior valore per ogni persona connessa all’organizzazione”. Questo cambiamento può porre le basi affinché i leader possano implementare azioni più ampie a sostegno di un’agenda di sostenibilità umana utilizzando la fiducia come collante fondamentale.

Secondo Deloitte, i leader aziendali dovrebbero iniziare dalle seguenti azioni:

• Concentrarsi su parametri che misurano i risultati umani. Le organizzazioni spesso progettano parametri relativi alle persone per quantificare i risultati e le attività dei lavoratori o come un esercizio di controllo, piuttosto che come una valutazione dei progressi sui risultati e sull’impatto. Ad esempio, quasi un quarto (23%) delle imprese misura i progressi rispetto agli impegni a favore della diversità in base al rispetto degli standard di conformità;
• Realizzare il business case per la sostenibilità umana. Per realizzare un cambiamento di mentalità verso la sostenibilità umana spesso è necessario che leader, dirigenti e membri del consiglio di amministrazione abbiano un quadro chiaro dei vantaggi aziendali derivanti da questo cambiamento;
• Legare i premi di leader e manager ai parametri di sostenibilità umana. Per fare progressi su qualsiasi cosa, un’organizzazione deve ritenere i leader responsabili. Le aziende dovrebbero stabilire obiettivi per avanzare sui principali parametri e fattori chiave dei risultati della sostenibilità umana e associare incentivi per raggiungerli.
  Molte organizzazioni stanno già adottando misure in questa direzione. Quasi tre quarti delle organizzazioni S&P 500 ora collegano le retribuzioni dei dirigenti ai parametri di sostenibilità, sebbene ci sia ancora molta strada da fare;
• Integrare la governance della sostenibilità umana nel consiglio di amministrazione e nei vertici aziendali. La sostenibilità umana è sempre più al centro dell’agenda dei CdA, impegnati a fornisce una supervisione sull’intersezione tra strategia, rischio, cultura ed ESG e sulla sua relazione con i risultati aziendali. In uno studio statunitense di Deloitte, i membri del consiglio di amministrazione e i dirigenti di alto livello hanno classificato le questioni legate alla sostenibilità umana tra i principali rischi interni per la forza lavoro, ma molti non si sentono sicuri della propria capacità di gestirli, come si vede in figura.

Per i membri del CdA e la C-suite le questioni ESG sono una priorità ma credono di non saperle gestire

• Coinvolgere i lavoratori e tutte le persone dell’ecosistema dell’organizzazione in un dialogo su ciò che apprezzano delle politiche aziendali e sui miglioramenti che si possono attuare;
• Elevare il ruolo umano dei manager in termini di sostenibilità e dare loro la possibilità di farsene carico. I manager possono svolgere un ruolo cruciale nel promuovere la sostenibilità umana, poiché sono la leadership in prima linea che aiuta i lavoratori a sviluppare competenze e a creare sicurezza psicologica e appartenenza ai team;
• Imparare dalle pratiche sul posto di lavoro delle principali aziende: Tra gli altri, Deloitte nel documento fornisce l’esempio di Hitachi, azienda giapponese con interessi in molteplici settori tra cui elettronica e costruzioni ferroviarie, che ha creato un comitato esecutivo per la sostenibilità che ha il compito di affrontare 11 obiettivi che pongono le sfide sociali più importanti per l’impresa. Tra queste l’istruzione di qualità, l’uguaglianza di genere, lavoro e crescita economica, salute e benessere, acqua pulita e servizi igienico-sanitari. Inoltre, Hitachi ha avviato un’iniziativa che mira a prevenire il superlavoro con un sistema che rileva le ore lavorate da ciascun individuo e quindi invia avvisi ai supervisori con suggerimenti su come intervenire a favore dei lavoratori oberati.