Amplificato dalla pandemia di Covid-19, dall’adozione diffusa di modalità di lavoro ibride e dalle mutevoli priorità delle nuove generazioni di lavoratori, il dibattito sul benessere sul posto di lavoro continua a essere una priorità sia per i dirigenti che per gli altri dipendenti. Non a caso, nel sondaggio Wellbeing at Work di Deloitte del 2023, che ha coinvolto 3.150 lavoratori, manager e dirigenti di alto livello in Australia, Canada, Regno Unito e Stati Uniti, l’84% degli intervistati afferma che migliorare il proprio benessere è una priorità di quest’anno, con il 74% che ritiene che sia ancora più importante dell’avanzamento di carriera.
I leader riconoscono i vantaggi derivanti dal creare un ambiente di lavoro confortevole per i propri dipendenti e, inoltre, stanno cominciando a riconoscere che il lavoro è un fattore determinante per il benessere e si stanno spostando verso un approccio più olistico alla sostenibilità: il grado in cui un’organizzazione crea valore per i lavoratori attuali e futuri in quanto esseri umani. “Le aziende che abbracciano questo concetto possono aiutare i propri dipendenti a diventare più sani, più qualificati e più connessi con un senso di scopo e di appartenenza”, scrivono gli analisti di Deloitte.
Eppure, nonostante le buone intenzioni, le iniziative di molte organizzazioni per il benessere dei lavoratori faticano ancora a guadagnare terreno. Secondo il sondaggio di Deloitte, nell’ultimo anno, il benessere dei dipendenti è peggiorato in tutti gli aspetti, compreso il benessere fisico, mentale, sociale e finanziario.
In particolare l’indagine ha rivelato sei discrepanze significative tra la percezione del benessere dei lavoratori da parte dei dirigenti e le realtà che i dipendenti stanno vivendo. Questi divari, osserva Deloitte, potrebbero essere al centro del paradosso del benessere, ovvero la dinamica per cui il benessere dei lavoratori continua a peggiorare nonostante gli investimenti strategici delle organizzazioni.
Secondo i ricercatori di Deloitte, per prendere decisioni informate che influenzino il benessere dei dipendenti, i leader devono conoscere e riconoscere queste lacune e agire per colmarle.
Indice
Il divario percettivo
Sebbene gli intervistati dell’indagine dello scorso anno abbiano riferito un elevato livello di motivazione a migliorare il proprio benessere, hanno faticato a fare progressi. La maggior parte dei dipendenti intervistati nel sondaggio di quest’anno ha affermato che il proprio benessere è peggiorato o è rimasto invariatorispetto all’anno scorso, e solo circa un terzo afferma che la propria salute, un indicatore chiave del benessere, è migliorata. Ma i dirigenti sembrano avere una percezione imprecisa di ciò che effettivamente provano i propri dipendenti, come si vede nella figura di seguito.
La maggior parte dei dipendenti afferma che la salute è peggiorata o rimasta uguale rispetto allo scorso anno, ma più di 3 su 4 leader crede che essa sia migliorata
Il divario assistenziale
Molti dipendenti si rivolgono ai capi sul posto di lavoro, in particolare ai manager, per sostenere il loro benessere e il 96% dei manager concorda sul fatto che dovrebbero avere almeno una certa responsabilità per il benessere dei dipendenti. Ma, mentre la maggioranza dei dipendenti (71%) ritiene che i propri colleghi abbiano a cuore il loro benessere, sono meno convinti che la leadership organizzativa se ne preoccupi (figura 2).
Il divario assistenziale: i lavoratori non sono convinti che la leadership abbia a cuore il loro benessere
Il gap modellistico
L’84% degli intervistati appartenenti alla categoria C-suite concorda sul fatto che i dipendenti hanno maggiori probabilità di essere in salute se i loro dirigenti sono in buona salute, e il 72% afferma di condividere “sempre” o “spesso” informazioni sul proprio benessere con i propri dipendenti. Tuttavia, solo il 16% dei lavoratori afferma di vedere questo livello di trasparenza da parte dei propri leader (come si vede in figura).
Il gap modellistico: i leader sono meno trasparenti sul proprio livello di benessere di quanto pensino
Il divario di soddisfazione
La mancanza di progressi sugli indicatori di benessere si verifica anche se la maggioranza dei dipendenti (il 70%) afferma che la propria organizzazione offre vantaggi in termini di benessere. Ma questi benefit da soli non sono sufficienti, avverte Deloitte, poiché il 60% dei dipendenti sostiene di utilizzare solo “alcuni” o “pochi” dei vantaggi disponibili, in gran parte perché essi non sono allineati alle loro effettive esigenze (51%) o perché l’azienda non comunica in modo efficace la disponibilità di benefici legati al benessere (24%). E mentre solo il 43% dei dipendenti è “molto” o “abbastanza” soddisfatto dei vantaggi offerti in termini di benessere, il 90% dei dirigenti ritiene che lo siano e solo il 2% dei leader sospetta che i dipendenti potrebbero essere insoddisfatti.
Il divario di soddisfazione: i vantaggi legati al benessere non sono così efficaci come pensano i leader
Il divario di priorità
Esiste anche un notevole divario tra dipendenti e leader rispetto a quanto credono che la loro azienda stia dando priorità alla sostenibilità “umana” (creando valore per i lavoratori e la società). La maggioranza dei dirigenti intervistati (89%) afferma che la propria impresa sta promuovendo in qualche modo la sostenibilità umana, ad esempio offrendo ai lavoratori opportunità di sviluppare competenze e far progredire la propria carriera o adottando pratiche che supportano la salute della forza lavoro. Tuttavia, solo il 41% dei dipendenti è d’accordo.
Il divario di priorità: leader e lavoratori sono in disaccordo sul livello di priorità che le imprese danno alla sostenibilità umana
Il divario di azione
Le aspettative dei lavoratori sull’azione delle organizzazioni volte a raggiungere dei progressi nelle iniziative di sostenibilità umana, soprattutto tra i lavoratori Millennial e Gen Z (il 67% della forza lavoro), sono elevate. E, sebbene il 94% degli intervistati di livello C-suite affermi che la propria organizzazione sta avanzando di almeno un passo verso questo obiettivo, esiste un divario significativo tra le aspettative dei dipendenti e il modo in cui i leader stanno rispondendo ad esse.
La maggior parte dei dipendenti si aspetta che i proprio dirigenti facciano progressi sulla sostenibilità umana, ma le aziende non sono all’altezza
Come colmare le lacune
I leader dovrebbero agire per colmare le lacune e riallinearsi alla realtà dello stato di benessere, delle sfide e delle opportunità dei propri lavoratori. In caso contrario, potrebbero vedere molti dei loro migliori talenti, compresi i colleghi che hanno ruoli di responsabilità, disimpegnarsi o scegliere di candidarsi per altre aziende che stanno facendo progressi migliori verso il benessere sul posto di lavoro.
Come punto di partenza, Deloitte fornisce sei considerazioni per i leader che desiderano affrontare le sei disconnessioni leader/lavoratore identificate dalla ricerca:
- Misurare il benessere e rendicontare pubblicamente i parametri del benessere dell’organizzazione. Non si può migliorare ciò che non si misura;
- Rendere i leader più responsabili vincolando i bonus al raggiungimento degli obiettivi di sostenibilità umana;
- Aumentare la trasparenza sul benessere dei leader e modellare i comportamenti legati al benessere. Creare linee di comunicazione aperte per condividere informazioni e vantaggi sul benessere;
- Fornire ai manager formazione e risorse e garantire che abbiano una visione chiara dei parametri di benessere della forza lavoro in modo che possano aiutare l’azienda a raggiungere i propri impegni in materia di benessere;
- Passare a un approccio più ampio e a lungo termine che vada oltre i confini di un’organizzazione abbracciando la sostenibilità umana e dando priorità ai risultati in materia, come il benessere fisico, mentale, sociale e finanziario dei dipendenti, che hanno impatti di vasta portata;
- Nominare un leader responsabile della promozione della sostenibilità umana e del collegamento tra il settore della Diversity & Inclusion, la sostenibilità, lo scopo e gli sforzi per il benessere nell’organizzazione, tenendo presente anche le sfumature culturali della popolazione dei dipendenti. Avere qualcuno che si assume questa responsabilità, conclude Deloitte, può aiutare a garantire che la sostenibilità umana rimanga una priorità per l’organizzazione e diventi integrata tra le funzioni piuttosto che isolata come iniziativa dipartimentale.
