Il progressivo ridimensionamento dei bonus ESG nei sistemi di remunerazione dei dirigenti riflette un più ampio ripensamento del ruolo della sostenibilità nella governance e nella creazione di valore di lungo periodo.
Negli ultimi anni l’integrazione dei criteri ESG nei sistemi di incentivazione dei top manager era stata presentata come una delle evoluzioni più significative della governance d’impresa. Tra il 2021 e il 2023, legare una quota della remunerazione variabile agli obiettivi ambientali, sociali e di governance appariva non solo auspicabile, ma quasi inevitabile: un segnale di allineamento tra leadership, stakeholder e orizzonte di lungo periodo.
Tuttavia, già dalla fine del 2025 questo orientamento sta lasciando spazio a una revisione profonda e, in molti casi, poco pubblicizzata. Un numero crescente di grandi corporation ha iniziato a rimuovere o ridimensionare il legame formale tra performance ESG e compensi dei dirigenti, segnando un’inversione di tendenza.
Il segnale più emblematico è la decisione di Apple di eliminare il cosiddetto “modificatore ESG” dai propri piani di compensazione. L’azienda aveva introdotto con entusiasmo nel 2021 un meccanismo che consentiva al consiglio di amministrazione di modulare (± 10%) i bonus annuali dei top manager in funzione del rispetto dei cosiddetti Apple Values, includendo obiettivi ambientali come la riduzione delle emissioni e l’utilizzo di materiali riciclati. Nel 2025 quel meccanismo è stato eliminato dai piani di remunerazione, pur in presenza di un impegno pubblico invariato sugli obiettivi climatici di lungo periodo.
Il dato, letto superficialmente, potrebbe essere interpretato come un arretramento sul piano della responsabilità d’impresa. Ma nei fatti, l’incidenza economica del cosiddetto “modificatore ESG” era limitata: nel 2023 aveva inciso per poco più dell’1% sulla remunerazione complessiva del CEO Tim Cook. Una percentuale che se da un lato era sufficiente a comunicare una presa di posizione valoriale all’esterno, difficilmente si è però rivelata in grado di orientare in modo sostanziale le scelte manageriali.
La decisione del colosso della Silicon Valley di recidere il legame tra incentivi ESG e piani di remunerazione della compagine executive non è un caso isolato. Starbucks, Salesforce, Mastercard e Procter & Gamble hanno intrapreso percorsi analoghi, riconsiderando o indebolendo il legame tra performance climatica e portafogli dei dirigenti.
Nel marzo 2024, gli investitori della catena di caffè (Starbucks Corp.) hanno votato un nuovo pacchetto retributivo che ometteva i riferimenti espliciti agli obiettivi di diversità e sostenibilità per i bonus della leadership. In precedenza, il 7,5% dei bonus era legato alla diversità e il 7,5% alla sostenibilità; nella nuova struttura, il 75% del bonus è legato alla performance finanziaria globale e il 25% alla performance individuale, senza vincoli ESG pubblici.
Secondo le rilevazioni più recenti di The Conference Board ed ESGAUGE, la quota di società che collegano la remunerazione a metriche ambientali è scesa al 46,7% nel 2025, rispetto al picco del 52,6% raggiunto solo due anni prima. Questo declino, sebbene modesto rispetto al crollo dei parametri sulla diversità (DEI), indica una tendenza chiara: la stagione della moda ESG è terminata, lasciando il posto a una ricalibrazione pragmatica.
Una delle ragioni principali di questa revisione risiede infatti nella crescente consapevolezza dei limiti strutturali di molti incentivi ESG. Studi accademici basati sull’analisi dei proxy statement dell’S&P 500, mostrano una discrepanza significativa tra il rigore degli obiettivi finanziari e quello dei target ESG. Se da un lato il mancato raggiungimento degli obiettivi economici è un evento quasi fisiologico, dall’altro i target ESG vengono centrati quasi sistematicamente. Questo tasso inflazionato di successo, apparentemente virtuoso, ha finito per sollevare dubbi sulla reale selettività e utilità di tali incentivi e sulla loro capacità di generare un effettivo sforzo incrementale della performance individuale.
In assenza di obiettivi stringenti e verificabili, il rischio è che gli incentivi ESG si risolvano in un riconoscimento retributivo di fatto generalizzato, indebolendo così la credibilità dei board e alimentando lo scetticismo degli investitori istituzionali. Le analisi dei voti say-on-pay mostrano come il pieno raggiungimento dei target ESG non sempre incrementa il consenso e talvolta genera dubbi sulla qualità della governance.
D’altra parte, anche se gli obiettivi ESG fossero impostati e misurati realmente in modo rigoroso, non assicurerebbero automaticamente un miglioramento della performance finanziaria né un rafforzamento della credibilità della governance, se non sono pienamente integrati nella strategia economico-finanziaria dell’impresa. Il motivo principale è il cosiddetto multitasking manageriale: quando i manager devono concentrarsi su obiettivi ESG complessi, parte della loro attenzione e delle loro risorse viene sottratta ai risultati economici, producendo un vero e proprio effetto di sostituzione. La letteratura economica stima che, in media, la sensibilità del compenso alla performance finanziaria (“dollar delta”) diminuisce di circa il 20%. In un contesto caratterizzato da elevata incertezza macroeconomica, tassi di interesse alti e ingenti investimenti tecnologici, molti consigli di amministrazione stanno quindi tornando a schemi di incentivazione più concentrati sui risultati economici tradizionali.
Oltreoceano, questa ricalibrazione è stata accelerata da un mutamento del contesto politico e regolatorio. Il ritorno di Donald Trump alla presidenza ha reso le politiche ESG e DEI oggetto di crescente scrutinio legale. In particolare, il rischio che determinati meccanismi retributivi possano essere interpretati come violazioni dei doveri fiduciari o come pratiche discriminatorie ha indotto molte aziende a ridurre l’esposizione pubblica su questi temi, per evitare di finire nel mirino delle indagini federali.
Parallelamente, è cambiata anche la postura dei grandi investitori, che oggi è diventata di “steely pragmatism”. Attori centrali come BlackRock e Vanguard hanno progressivamente spostato l’enfasi dalle istanze ESG alla nozione più restrittiva di “materialità finanziaria”, distanziandosi dalle considerazioni non direttamente monetizzabili. Il risultato è che molti board non percepiscono più un sostegno attivo nell’accordare bonus ESG, ma piuttosto una richiesta di dimostrare un nesso diretto e misurabile tra performance e creazione di valore economico.
Mentre negli Stati Uniti il disimpegno è politico, l’Unione Europea continua a spingere verso un’integrazione strutturale della sostenibilità nei sistemi di governance e di reporting, istituzionalizzando i legami tra ESG e retribuzione attraverso la regolamentazione. La spinta principale deriva dalla Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) e dai relativi standard ESRS, che impongono maggiore attenzione a indicatori quantitativi, auditabili e legati alla gestione del rischio e alla resilienza operativa.
D’altro canto, dai dati del 2026 emerge come, in realtà, la rimozione dei bonus ESG non significa necessariamente l’abbandono delle pratiche di sostenibilità. Sembra piuttosto essere una pratica di greenhushing: le imprese continuano a investire in efficienza energetica, riduzione delle emissioni e sicurezza delle filiere, ma scelgono di farlo senza esporre questi obiettivi come elementi retributivi, riducendo così il rischio politico e reputazionale oltreoceano.
In definitiva, la revisione in atto può essere interpretata come il tentativo ancora imperfetto di portare l’ESG all’interno di una logica di gestione industriale e finanziaria. Non più come leva comunicativa o strumento identitario, ma come componente ordinaria delle decisioni operative. Per i board, la sfida del prossimo decennio sarà integrare la sostenibilità non come un “modificatore” esterno, ma come un elemento intrinseco della strategia di business, misurato attraverso la lente del valore finanziario e della resilienza a lungo termine. L’ESG sta così abbandonando la vetrina delle relazioni pubbliche per entrare nel cuore della gestione operativa, dove il silenzio sembra rivelarsi la strategia più redditizia.