Il nuovo Social Sustainability Monitor di SDA Bocconi e SD Worx fotografa un divario crescente tra percezioni aziendali e realtà vissuta dai dipendenti. Dalla formazione al benessere mentale, la “S” di ESG resta la frontiera più fragile ma anche più strategica della transizione sostenibile.
Il 51% dei datori di lavoro italiani dichiara di aver messo in atto iniziative di successo in materia di risorse umane, ma solo il 39% dei dipendenti considera la propria azienda un datore di lavoro davvero “attraente”. Un divario che fotografa in modo netto il disallineamento tra percezione aziendale e vissuto dei lavoratori, in linea con quanto accade anche nel resto d’Europa (64% contro 53%). Sono questi i numeri che aprono la nuova edizione del Social Sustainability Monitor, lo studio realizzato dal Sustainability Lab di SDA Bocconi in collaborazione con SD Worx, che analizza lo stato della sostenibilità sociale nelle imprese europee. La seconda edizione dell’indagine prosegue il lavoro avviato nel 2024, approfondendo come le aziende stiano integrando la dimensione “S” dell’ESG, quella che riguarda persone, equità e benessere, nelle proprie strategie HR, retributive e organizzative.
“In ESG la ‘S’ è al centro. Non a caso: la ‘S’ di Social rappresenta il cuore pulsante di ogni impresa. Le imprese sono, prima di tutto, organizzazioni di persone: senza coinvolgimento, benessere e formazione non possono generare innovazione né costruire competitività durature. L’impresa sostenibile è quella che riesce ad allineare i propri valori etici con la creazione di valore economico e sociale, a partire dai propri lavoratori, perché la sostenibilità sociale non è più una scelta reputazionale, ma una condizione di competitività e di progresso. In questa direzione, i Paesi del Nord Europa stanno tracciando la rotta, offrendo modelli virtuosi di governance e politiche del lavoro da cui trarre ispirazione”, commenta Francesco Perrini, Associate Dean for Sustainability, Diversity and Inclusion e Direttore del Sustainability Lab.
L’indagine ha coinvolto 5.625 datori di lavoro e 16.000 dipendenti in 16 Paesi europei, dal Regno Unito alla Romania, passando per Italia, Germania, Francia, Spagna, Svezia e Paesi Bassi. I settori coinvolti spaziano dal manifatturiero alla sanità, dai servizi finanziari all’ICT, con una composizione che riflette la reale struttura produttiva europea: il 58% delle imprese analizzate ha meno di 250 dipendenti, mentre il 30% rientra nella fascia 250–2.499, e solo l’11,9% supera i 2.500 addetti.
Il Monitor organizza la sua analisi in quattro macro-aree chiave:
- Talent & People – attrattività, formazione e benessere;
- Payroll & Reward – equità e trasparenza retributiva;
- Workplace Flexibility – fiducia e work-life balance;
- Diversity, Equity & Inclusion (DEI) – impegno, sicurezza psicologica e supporto intergenerazionale.
Indice
Se c’è un campo in cui il divario tra percezione aziendale e realtà vissuta dai lavoratori appare più netto, è quello del capitale umano. L’area “Talent & People” dello studio mostra infatti una serie di disallineamenti che, pur in un contesto di crescente attenzione, mettono a nudo le criticità strutturali delle imprese europee e italiane.
Dall’indagine infatti emerge un’evidente distanza in tema di formazione e sviluppo con il 65% delle imprese italiane che dichiara di investire in formazione per colmare le lacune di competenze, ma solo il 29% dei lavoratori percepisce concretamente tali investimenti.
Il fenomeno non è solo italiano ma generale: in Europa, meno di un’azienda su tre (31,3% nel Regno Unito, 21,3% in Italia, e appena 13,3% in Finlandia) dichiara di supportare realmente la crescita personale e la carriera dei dipendenti.
A ciò si aggiungono due elementi strutturali:
- la difficoltà nel gestire la transizione intergenerazionale, con il rischio di disperdere il patrimonio di competenze dei baby boomers senza valorizzarlo nel trasferimento alle nuove generazioni;
- le aspettative dei giovani talenti, sempre più orientate verso imprese capaci di offrire percorsi chiari di crescita, mentorship e flessibilità.
In questo quadro, la formazione continua, il re-skilling e l’up-skilling non sono più un costo, ma una condizione per la competitività. Tuttavia, la percezione dei dipendenti resta bassa, soprattutto tra donne e over 55, che segnalano minori opportunità di crescita.
Anche il tema del benessere psico-fisico appare centrale ma ancora in fase embrionale. Solo il 22% delle aziende italiane ritiene di promuovere il benessere dei dipendenti, contro una media europea del 29%. E appena il 39% dei lavoratori italiani riconosce un impegno concreto della propria organizzazione in questa direzione.
Sul fronte della salute mentale, il quadro è ancora più critico dato che l’Italia è tra i Paesi con meno iniziative aziendali di supporto psicologico (42,7%) e con il più alto livello di stress percepito dai dipendenti (63%).
A sentirsi più sotto pressione sono le donne e i lavoratori tra i 35 e i 54 anni, mentre lo stress cresce con la dimensione aziendale: oltre il 59% dei dipendenti delle grandi imprese si dichiara mentalmente provato.
Come nota SDA Bocconi, la chiave per superare questa fragilità è un cambio di paradigma. Serve ripensare i lavori in modo che siano più gratificanti, equi e di qualità, investendo su leadership empatica, autonomia, processi inclusivi e qualità delle relazioni interne. In altre parole, bisogna fare del benessere una leva di produttività, non un benefit opzionale.
Retribuzione e trasparenza: il nodo del valore percepito
Il secondo asse del Monitor affronta una delle sfide più sensibili della sostenibilità sociale: l’equità economica.
Il 76% delle aziende italiane ritiene di retribuire equamente i propri dipendenti, ma quasi la metà dei lavoratori (48%) si dichiara sottopagata, in linea con la media europea (49%).
Neanche a dirlo a sentirsi maggiormente sottopagate sono il 51,5% delle donne, gli under 35 (50,2%) e i dipendenti delle grandi aziende (49,9%).
A livello sistemico, il Monitor ricorda che in Europa serviranno ancora 67 anni per colmare il gender pay gap (WEF 2025). E mentre molte aziende dichiarano di vedere la parità di genere come un valore etico, poche la considerano una leva strategica di business.
Eppure le opportunità esistono:
- strumenti come i Gender Bond, il microcredito e gli incentivi fiscali all’occupazione femminile;
- la Strategia Nazionale per la Parità di Genere 2021–2026 in Italia, che mira a favorire l’empowerment economico femminile;
- l’integrazione crescente di indicatori ESG nei sistemi di valutazione e reward, che premiano la coerenza tra valori e performance.
Inoltre solo un’impresa su cinque dichiara di adottare pratiche di trasparenza retributiva, confermando che la “pay transparency” è ancora un terreno da esplorare. La Direttiva europea 970/2023, che dovrà essere recepita entro giugno 2026, imporrà alle imprese nuovi obblighi di pubblicità salariale e rendicontazione dei gap di genere.
Fiducia e flessibilità: la nuova frontiera del lavoro sostenibile
Se la pandemia ha cambiato per sempre il modo di lavorare, il Monitor 2025 fotografa la difficile evoluzione del lavoro flessibile nel post-Covid.
Solo il 44% delle aziende italiane dichiara di fidarsi pienamente dei dipendenti in smart working, contro una media europea del 50%. Tuttavia, il 55% dei lavoratori italiani percepisce di godere di fiducia da parte della propria organizzazione, segnale di un cambiamento culturale in atto.
Sul fronte delle modalità di lavoro, il 55% delle aziende italiane offre soluzioni “più che adeguate” di flessibilità (in linea con l’Europa 56%), mentre il 63% dei lavoratori considera il lavoro da casa positivo per l’equilibrio vita-lavoro.
I dati più alti si registrano nel Regno Unito (63%) e in Svezia (71%), mentre Serbia (40%) e Slovenia (36%) restano indietro.
La flessibilità, tuttavia, non è priva di rischi:
- riduzione delle interazioni spontanee e impoverimento delle reti informali;
- burnout digitale e senso di isolamento;
- disequilibri tra categorie (colletti bianchi vs. blu, genitori vs. caregiver).
Per questo, molte imprese stanno sperimentando nuove forme di socialità aziendale: dagli Employee Resource Groups alle open day community, dai team interdisciplinari alle politiche di “diritto alla disconnessione”, già adottate in Francia e Paesi Bassi.
Come nota SDA Bocconi, la flessibilità deve diventare una leva di responsabilità condivisa, in cui il focus si sposta dal controllo alla valutazione per obiettivi. In altre parole, un modello di fiducia sostenibile, capace di misurare risultati, non presenze.
Diversità, equità e inclusione: oltre i proclami
È nella quarta area, dedicata a Diversity, Equity & Inclusion (DEI), che la ricerca tocca il nodo più sensibile della sostenibilità sociale.
Solo il 24% delle aziende italiane dichiara di promuovere politiche attive di diversità e inclusione (contro il 21% della media UE), mentre oltre il 54% dei lavoratori afferma di aver assistito o subito discriminazioni sul posto di lavoro.
Nessun Paese europeo scende sotto il 40%, segno che la discriminazione resta una realtà sistemica, non un’eccezione.
Le discriminazioni colpiscono soprattutto donne (54,8%), over 55 (60,5%) e dipendenti di grandi imprese (56,7%).
Eppure, solo il 14% delle aziende italiane ha politiche specifiche a sostegno dei lavoratori senior, contro una media europea del 20%. Un dato sorprendente se si considera che l’Italia è tra i Paesi con la forza lavoro più anziana d’Europa: oltre 10,3 milioni di occupati over 50 (ISTAT, giugno 2025).
Anche sul piano della sicurezza psicologica, l’Italia registra un ritardo:
- solo il 67% dei lavoratori italiani si sente accettato nel team (73% in Europa);
- il 59% si percepisce trattato equamente (67% UE);
- il 53% ritiene che il team comunichi in modo aperto ed efficace (60% UE).
Per SDA Bocconi, questo deficit di sicurezza psicologica è direttamente collegato al basso livello di engagement rilevato anche dal Gallup 2025 Global Workplace Report, che colloca l’Italia tra gli ultimi Paesi europei per coinvolgimento dei lavoratori.
Eppure, anche qui, le opportunità non mancano. Le imprese che integrano KPI di diversità e inclusione nei propri sistemi di valutazione e li collegano a obiettivi concreti di leadership e performance sono infatti quelle che mostrano maggiore resilienza e competitività.