Il 62% dei manager sa esprimere correttamente il purpose della propria azienda, ovvero la sua ragion d’essere più profonda, oltre il risultato economico, ma un buon 37% lo trova poco o per nulla chiaro. Al contempo, solo in poco più del 30% dei casi il purpose è stato formalizzato in azienda, per esempio attraverso una dichiarazione, cosiddetto purpose statement – la formalizzazione è più comune nelle quotate (49%) rispetto alle non quotate (25%) e nelle grandi aziende (39%) rispetto alle medie (25%). E il 59% non lo integra nell’operatività, dichiarando infatti che in azienda non esistono momenti o pratiche ricorrenti dedicati. Eppure codificare e integrare il purpose nelle pratiche aziendali dà un notevole vantaggio competitivo alle organizzazioni, poiché migliora le capacità gestionali e, al contempo, offre una base su cui costruire un futuro sostenibile, allineando gli obiettivi di business con il valore creato per gli stakeholder e la società, garantendo resilienza e successo nel lungo periodo. È quanto emerge dall’Osservatorio Purpose in Action della School of Management del Politecnico di Milano al suo esordio.
“I risultati dell’indagine mostrano chiaramente che i manager delle aziende con un purpose formalizzato sono il 22% più efficaci nella capacità di rinnovamento strategico” ha commentato Josip Kotlar, direttore scientifico dell’Osservatorio insieme a Federico Frattini. Eppure, per il 59% degli intervistati in azienda non esistono momenti o pratiche ricorrenti dedicati al purpose, necessari invece per renderlo parte integrante della cultura aziendale, a livello sia formale che operativo. In particolare, per il 35% dei manager gli ostacoli all’integrazione del purpose derivano dal fatto che questo è percepito astratto e distante dalle attività quotidiane, per il 27% c’è uno scarso allineamento tra leadership e collaboratori, nel 25% dei casi manca una comunicazione efficace al riguardo e nel 23% un piano di azione per incorporarlo nelle operazioni di business. Per un ulteriore 23% l’assenza di integrazione deriva da una mancanza di strumenti per misurare il purpose, mentre per il 15% dalla scarsa coerenza tra purpose e caratteristiche dell’azienda.
L’obiettivo dell’Osservatorio Purpose in Action della School of Management del Politecnico di Milano, nato in collaborazione con OpenKnowledge – Gruppo BIP, BVA Doxa e Tiresia PoliMi, è proprio quello di offrire maggiore chiarezza sul tema e fornire modelli operativi concreti che possano guidare le organizzazioni nella formalizzazione, integrazione e misurazione della propria ragion d’essere. Infatti, nonostante la crescente rilevanza che questo concetto sta acquisendo a livello di gestione aziendale, è ancora soggetto a una serie di problemi e tensioni che ne ostacolano l’effettiva attuazione nelle imprese, come la mancanza di una definizione unanime, la percezione che possa essere solo una moda manageriale, il rischio che venga sottovalutato e comunicato in modo superficiale, lasciando il profitto come priorità assoluta.
“Il purpose dell’impresa è definito come ‘la ragione d’essere di un’azienda e la sua aspirazione a perseguire un obiettivo che vada oltre la semplice ricerca del risultato economico-finanziario’”, spiega Federico Frattini, “implica la creazione di valore non solo per gli stakeholder diretti dell’azienda, ma anche per la società nel suo complesso e per l’ambiente. Per essere efficace, dunque, deve avere quattro caratteristiche: essere sfidante, compatibile, riferirsi a una identità e posizione di mercato uniche e distintive, essere ispirazionale per stakeholder interni ed esterni. Il purpose aziendale comprende tre dimensioni chiave – strategica, culturale e socio-ambientale – che vanno equilibrate attraverso un’interpretazione attenta e un’azione deliberata da parte dei manager, pena l’emergere di tensioni”.
In un contesto generale in cui il 37% dei manager delle aziende non ha per nulla chiaro quale sia il purpose dell’azienda (di cui il 42% opera nel settore del commercio, il 39% in quello industriale e il 30% nei servizi), non sorprende che solo il 17% afferma che nella propria azienda, in genere di grandi dimensioni, il purpose viene monitorato tramite indicatori specifici, mentre il 36% dichiara che viene sì misurato, ma in modo non sistematico, e questo accade prevalentemente nelle medie imprese. Diventa quindi urgente implementare sistemi di misurazione coerenti, che possano per valutare lo stato dell’arte del purpose nelle imprese italiane e verificare l’efficacia nel lungo termine.
Dall’analisi emerge che i benefici legati alla presenza del purpose risultano più evidenti in ambiti come la motivazione dei dipendenti (citata dal 51% dei manager), le relazioni esterne e la reputazione (46%). Al contrario, il purpose è meno associato al raggiungimento diretto degli obiettivi di business (solo il 36% dei manager lo afferma), suggerendo che viene percepito come un elemento che promuove coesione interna e costruisce una reputazione solida all’esterno, ma non ancora come uno strumento direttamente collegato al risultato economico. Tra le principali difficoltà che le aziende incontrano nell’integrare il purpose nelle loro realtà, infatti, c’è la percezione che sia qualcosa di astratto, oltre alla mancanza di allineamento e comunicazione.
Ma quali sono le pratiche di innovazione, strategia e gestione delle risorse che più contribuiscono al rinnovamento strategico delle imprese italiane? Le aziende più efficaci sotto questo aspetto sono quelle che utilizzano il purpose per favorire la collaborazione intergenerazionale e per orientare le decisioni in modo che le risorse aziendali siano allineate al purpose stesso. Queste imprese fanno dell’innovazione uno strumento chiave per affrontare le sfide emergenti, comprese quelle che possono nascere proprio dalla formalizzazione del purpose, e sono capaci di creare un legame solido tra il purpose e i prodotti o i servizi offerti sul mercato, assicurando una coerenza strategica che rafforza la loro identità e distintività.
Altre pratiche, pur essendo anch’esse associate a un elevato potenziale di rinnovamento strategico, sono perseguite meno frequentemente, per esempio quelle concentrate sul dominio strategico: solo poche aziende, infatti, sono disposte a rinunciare ai profitti immediati in favore di obiettivi più elevati legati al purpose. Allo stesso modo, sono ancora in numero esiguo le aziende che si impegnano a trasformare le loro operazioni in funzione del purpose. Esistono quindi opportunità di crescita non sfruttate: sbloccandole, le imprese potrebbero puntare su una crescita più sostenibile e significativa.
Analizzando poi il rapporto tra purpose e impatto, si evidenzia come venga attribuita particolare rilevanza agli obiettivi di sviluppo sostenibili orientati al miglioramento delle condizioni di lavoro e della qualità della vita dei dipendenti: lavoro dignitoso (citato dal 32% dei rispondenti), parità di genere (31%), salute e benessere (30%), produzione responsabile (26%) e sviluppo di infrastrutture innovative (26%).
Il purpose aziendale può avere diversi livelli di integrazione (quanto “forte” è sentito dagli stakeholder interni) e di trasversalità (quanto riesce a superare le barriere legate a generazioni, geografie, funzioni, livelli gerarchici): il Purpose Stress Test è appunto uno strumento per valutarne e rafforzarne la chiarezza, l’allineamento, la risonanza, la persistenza e la condivisione, permettendo di individuare segnali di precarietà e di intraprendere azioni correttive affinché sia diffuso e compreso trasversalmente.
La misurazione del purpose richiede poi un approccio su due fronti: interno, per valutare quanto sia realmente compreso e integrato nell’organizzazione, ed esterno, per analizzare i concreti impatti sociali, economici e ambientali generati, dunque la sua efficacia nel creare valore reale. Misurare l’impatto genera benefici strategici per l’impresa: orienta le decisioni per massimizzare efficacia e coerenza con il purpose aziendale e facilita il dialogo e la gestione dei conflitti tra i diversi stakeholders.