Nuovi dati dell’Osservatorio Purpose in Action del Politecnico di Milano mostrano un aumento della conoscenza del purpose tra i manager, ma anche fraintendimenti, scarsa integrazione nei processi e difficoltà a trasformarlo in un vero vantaggio competitivo.
Sono 2 su 3 (ovvero il 68%, in aumento del 6% rispetto al 2024) i manager italiani di medio livello, tra quelli intervistati in un campione di imprese medio-grandi, che conoscono e sanno esprimere il purpose della propria azienda, percentuale che sale all’80% in caso di direttori e CEO e scende al 63% per i manager di primo livello. Oltre la metà dei rispondenti (51%) ha chiaro il ruolo del purpose nell’organizzazione (cioè la sua ragion d’essere più profonda, oltre il risultato economico), ma ben il 40% fatica a distinguerlo da altri elementi identitari come la visione dell’impresa o la sua mission (solo 1 su 4 ne capisce pienamente la differenza) e appena il 17% ritiene che i colleghi lo comprendano davvero. Il 24% gli riconosce rilevanza nelle attività quotidiane mentre il 19% non gli associa alcun reale cambiamento. Sono alcuni dei dati messi in evidenza nella ricerca dell’Osservatorio Purpose in Action della School of Management del Politecnico di Milano. Realizzato in collaborazione con Doxa, in qualità di Insight Partner, e Tiresia, Research Partner, lo studio analizza gli impatti e il grado di percezione del purpose nelle imprese italiane anche attraverso una survey nazionale condotta con Doxa, che ha intervistato 836 manager. Infatti, nonostante la crescente rilevanza che questo concetto sta acquisendo a livello di gestione aziendale, il purpose è ancora oggetto di una serie di fraintendimenti che ne ostacolano l’effettiva attuazione, come la mancanza di una definizione unanime, la percezione che possa essere solo una moda manageriale, il rischio che venga sottovalutato e comunicato in modo superficiale.
“Queste evidenze indicano una distanza tra ciò che le persone comprendono del purpose a livello concettuale e ciò che riescono a osservare nei comportamenti e nei processi” commenta Josip Kotlar, Direttore Scientifico dell’Osservatorio e Professore ordinario di Strategia, Innovazione e Family Business al Politecnico di Milano, “la consapevolezza è in crescita, ma ora è il momento di tradurla in pratiche concrete a tutti i livelli aziendali, rendendola un fattore di trasformazione e di vantaggio competitivo. Integrare il purpose nelle strategie aziendali richiede strutture di governance solide, meccanismi di accountability trasparenti e un efficace coordinamento tra i diversi livelli di leadership, capaci di bilanciare obiettivi di breve e lungo periodo. I leader devono assumersi la responsabilità di incarnare il purpose, un concetto dinamico che evolve con l’impresa, e di guidare un cambiamento culturale e strategico che vada oltre la sola comunicazione, conferendo senso e direzione all’intera organizzazione”.
La ricerca ha seguito una metodologia che integra approcci qualitativi e quantitativi: da un lato, workshop e interazioni dirette con leader e imprese in cui il purpose è elemento centrale; dall’altro, una survey nazionale condotta in collaborazione con Doxa che ha offerto un quadro aggiornato sulla diffusione, la chiarezza e la formalizzazione del purpose in Italia. Nella survey sono stati intervistati 836 manager di imprese italiane medio-grandi, equamente divise nelle due tipologie dimensionali e distribuite in maniera omogenea su tutto il territorio nazionale, appartenenti ai settori dei servizi (36%), dell’industria (34%) e del commercio (30%), in modo da cogliere un’ampia varietà di dinamiche organizzative e gestionali. Il 69% del campione non è quotato e il 46% attiene a contesti multinazionali.
Il purpose è percepito come guida valoriale, ma non come leva strategica o di vantaggio competitivo
Nel complesso, il management riconosce al purpose una funzione prevalentemente direzionale e valoriale, più che di stimolo concreto all’innovazione o alla crescita commerciale. Infatti, è visto come una leva utile a orientare la direzione strategica (43%), a rafforzare le relazioni con gli stakeholder (38%) e a motivare i dipendenti (35%), mentre l’impatto su innovazione (28%) e partnership (26%) appare più limitato. Al contrario, gli ostacoli alla diffusione riguardano la difficoltà di integrazione nei processi quotidiani (34%) e la mancanza di metriche per misurarne l’efficacia (30%). Quanto all’impatto sulla struttura e sulla governance organizzativa, solo il 13% ha visto un cambiamento strutturale a seguito del lavoro sul purpose, che per il 6% ha creato ambiguità nei ruoli. Infine, quasi un terzo dei rispondenti evidenzia la debole attribuzione di responsabilità specifiche sul purpose (30%) e lacune nella comunicazione interna (30%).
Venendo alle aziende, solo il 30% del campione ha adottato una dichiarazione ufficiale (purpose statement) o un framework dedicato al purpose, percentuale che scende al 25% in aziende di medie dimensioni.
Si distinguono tre livelli di maturità delle imprese: il 48%, dette Pioneers, ritiene di aver integrato appieno il purpose nei processi e nella cultura aziendale, il 22% (Explorers) si trova in una fase intermedia di consolidamento, mentre poco meno di un terzo lo tratta in modo ancora superficiale o solo formale (Laggards). Eppure, il purpose sta cominciando a influenzare anche le strategie di investimento, in particolare nell’ambito dell’innovazione e della digitalizzazione sostenibile (41%), della sostenibilità ambientale (33%) e dei progetti sociali o di community engagement (29%). Una quota non trascurabile di imprese (14%), però, dichiara di non aver introdotto alcuna modifica significativa nella strategia di investimento e il 56% non supera il 15% del budget annuale.
È stato anche analizzato l’impatto del purpose sul brand e sul posizionamento competitivo delle imprese. L’aspetto su cui sembra incidere maggiormente è il rafforzamento dell’identità del marchio (21%), seguito dall’influenza sulle strategie di comunicazione e marketing (18%). La capacità di differenziarsi dalla concorrenza e la revisione del posizionamento strategico sono invece gli ambiti meno trasformati (li indica solo il 17%), mostrando come molte imprese fatichino ancora a tradurre il purpose in un vero vantaggio competitivo e distintivo sul mercato.
“Le analisi mostrano che nelle imprese italiane oggi il purpose agisce soprattutto come leva esterna di posizionamento” conclude Federico Frattini, Co-Direttore Scientifico dell’Osservatorio e Professore ordinario di Innovazione Strategica alla POLIMI School of Management, “mentre la sua funzione di leva interna di trasformazione organizzativa è ancora acerba. Occorre dunque intervenire sulle aree dove il suo impatto risulta debole, come il potenziamento della formazione e dello sviluppo delle competenze, la revisione dei criteri di valutazione delle performance, il ripensamento del posizionamento competitivo, la traduzione concreta in pratiche gestionali e processi strutturali. Le imprese che vogliono rafforzare l’impatto del proprio purpose dovranno investire non solo in comunicazione e allineamento valoriale, ma anche in strumenti formativi e processi di apprendimento coerenti, capaci di renderlo realmente operativo nella crescita delle persone”.