La sostenibilità sta assumendo un ruolo sempre più centrale anche nel private equity, soprattutto in settori come l’agrifood, dove l’attività economica è strettamente legata all’uso delle risorse naturali e al funzionamento delle filiere. Per gli investitori questo significa valutare non solo le prospettive di crescita, ma anche la solidità e la resilienza dei modelli di business nel lungo periodo. Se in passato i criteri ESG rappresentavano una prima lente di analisi, oggi sono sempre più integrati nella valutazione del rischio. Una maggiore sostenibilità, infatti, genera valore concreto: migliora l’efficienza, riduce i costi e, diminuendo la percezione del rischio, contribuisce ad aumentare le valutazioni. Ne abbiamo parlato con Giovanna Dossena, founding partner e principal di AVM SGR, che gestisce i fondi Gaia Growth e Italian Fine Food, dedicati alla valorizzazione delle eccellenze del food Made in Italy, con un focus sulle opportunità di investimento e sviluppo nel comparto agroalimentare.
Questa intervista è la prima di una serie che pubblicheremo in occasione di TUTTOFOOD, principale fiera per il settore agroalimentare, che si terrà a Milano dal 11 all 14 maggio 2026, di cui ESGnews è Sustainability Partner, con l’intento di comprendere quali sono le aspettative degli stakeholder, tra cui comunità finanziaria, GDO, consumatori e regulator, nei confronti delle aziende del comparto. Sarà pubblicata anche in ESGmakers – Speciale Food, la guida che racconta percorsi, sfide e successi degli attori della filiera agrifood nell’ambito della sostenibilità, e che lanceremo in Fiera il 13 maggio alle ore 10.30 nella Better Future Arena, in occasione del convegno Cibo rigenerativo: la sostenibilità per l’economia, il pianeta e le persone curato da ESGnews.
Avete creato un fondo di private equity specializzato nell’agrifood. Come mai questa scelta e quali prospettive vede per il settore?
Abbiamo deciso di focalizzarci sul settore alimentare poiché riveste un ruolo centrale in ogni sistema economico. È, infatti, uno dei pilastri dell’economia: non solo perché soddisfa un bisogno primario come l’alimentazione, ma anche perché ha un impatto trasversale su numerose altre attività. Oltre alla produzione alimentare in senso stretto, infatti, genera ricadute in diversi ambiti industriali e scientifici, dalla trasformazione al farmaceutico, fino alla nutraceutica e alle applicazioni emergenti innovative. Inoltre, attorno all’agrifood si sviluppa un vasto ecosistema di servizi, con effetti rilevanti sia sul settore secondario sia su quello terziario, rendendolo sempre più interconnesso con altri comparti economici.
Guardando alle prospettive di sviluppo, inevitabilmente emerge la tecnologia. Per molti anni l’agrifood ha innovato più lentamente rispetto ad altri comparti, ma oggi questo sta cambiando. Parlare di agrifood significa sempre più spesso fare riferimento anche ad agritech, foodtech e tecnologie applicate alla filiera alimentare. Innovare significa quindi rendere più efficienti coltivazione, trasformazione e distribuzione, ma anche sviluppare alimenti con un contenuto tecnologico sempre più elevato. Sono queste le principali leve a spingere oggi l’evoluzione del settore.
In questo senso, l’ESG non è solo un insieme di regole o indicatori, ma un vero e proprio approccio all’attività economica. Rappresenta innanzitutto un orientamento: quale obiettivo di lungo periodo guida le scelte di un’impresa? La sostenibilità consiste proprio in questo, cioè nella capacità di un modello di sviluppo di reggere nel tempo.
Da una parte quindi ci sono le prospettive di crescita dell’agrifood, dall’altra il suo impatto diretto sull’ambiente e sulle risorse naturali. Proprio per questo riteniamo che sia un settore nel quale non solo sia importante investire, ma anche contribuire a orientarne lo sviluppo, affinché diventi sempre più proattivo sul fronte della sostenibilità e nel suo ruolo all’interno del sistema economico.
Quali sono i principali criteri che guidano la selezione delle aziende target?
Il primo elemento che valutiamo è la possibilità di intervenire portando valore aggiunto. Analizziamo quindi il modello di business dell’impresa per capire se può essere migliorato o accelerato, sia attraverso l’adozione di nuove tecnologie sia attraverso processi di aggregazione nel settore. L’obiettivo non è solo far crescere l’azienda in termini di risultati operativi o di ritorno per gli azionisti, ma farla diventare un soggetto con un impatto più rilevante nel proprio mercato, in termini dimensionali, di capacità competitiva e di ruolo nella filiera.
Nel settore agrifood, come in molti comparti dell’economia italiana, le imprese sono spesso di dimensioni relativamente piccole e hanno una presenza soprattutto locale. Questo può sembrare un limite, ma in realtà rappresenta anche un’opportunità di crescita. Molte di queste aziende hanno, infatti, prodotti di grande qualità, talvolta legati a territori specifici o a produzioni protette, oppure possiedono marchi molto interessanti che però non sono ancora diffusi su scala internazionale. Quando vediamo che il modello di business ha queste potenzialità e che alcuni vincoli possono essere rimossi, ad esempio rafforzando il management, introducendo nuove competenze o supportando l’espansione commerciale, allora quello diventa un contesto nel quale possiamo intervenire.
Un altro aspetto importante riguarda proprio la governance. Per noi la “G” dell’ESG è fondamentale, deve esserci coerenza tra il modello di business dell’impresa e la capacità della governance di guidarne lo sviluppo. Se questa coerenza manca, diventa difficile sostenere un percorso di crescita.
Valutiamo quindi non solo le caratteristiche industriali dell’azienda, ma anche la qualità del management, la struttura decisionale e la disponibilità ad avviare un percorso di sviluppo che possa rafforzare la competitività nel lungo periodo.
Quanto pesano i fattori ESG nella valutazione di un’azienda?
Nel nostro approccio i fattori ESG sono parte integrante del modello di sviluppo dell’impresa. Come abbiamo già anticipato, spesso lavoriamo con aziende di dimensioni medio-piccole nelle quali questi temi non sono ancora strutturati in modo formale. Questo non rappresenta necessariamente un limite, anzi, può diventare un’opportunità.
Quando entriamo in un’azienda portiamo anche una nuova visione organizzativa. Introduciamo strumenti e processi che aiutano l’impresa a integrare la sostenibilità nel proprio modello operativo e decisionale. In questo senso l’ESG non è un elemento separato dalla strategia aziendale, ma il “backbone” del modello di business, un modo per valutare se ciò che l’impresa sta facendo è sostenibile e competitivo nel tempo.
Esistono lacune in ambito di sostenibilità che potrebbero portarvi a rinunciare a un investimento?
In alcuni casi sì. Questo può accadere quando emergono problemi rilevanti che non possono essere risolti in tempi compatibili con l’orizzonte di investimento di un fondo di private equity, oppure quando ci sono criticità ambientali pregresse, come interventi di bonifica particolarmente complessi.
Un altro elemento che può rappresentare un ostacolo è la mancanza di allineamento strategico con la proprietà o con il management. Se non esiste una visione condivisa sul percorso di sviluppo dell’impresa, diventa difficile costruire insieme un progetto di crescita.
Quando invece le criticità possono essere affrontate e migliorate nel tempo, il nostro intervento può rappresentare lo strumento ideale per avviare questo percorso.
Dal vostro osservatorio quali sono l’approccio e le priorità delle aziende del settore agrifood italiano nei confronti della sostenibilità?
Oggi il tema della sostenibilità è abbastanza diffuso, quasi tutte le imprese hanno sentito parlare di ESG e, quando lo si introduce, sanno di cosa si tratta, almeno a livello generale. Nel settore agrifood, in particolare, esiste una sensibilità di base piuttosto naturale. Le imprese sanno di lavorare con la terra, con l’ambiente e con risorse che sono per definizione limitate e condivise. Sono quindi consapevoli che la loro attività ha un impatto diretto sull’ambiente e che si inserisce all’interno di una filiera in cui le scelte di ciascun operatore incidono anche sugli altri.
Tuttavia, molto spesso questa consapevolezza non si traduce ancora in un approccio strutturato o in iniziative realmente integrate nella gestione aziendale. Quello che spesso manca dunque non è tanto la sensibilità, quanto la capacità di tradurre questa attenzione in un sistema organizzato di obiettivi, strumenti e responsabilità.
Per questo, dal nostro punto di vista, il primo elemento su cui lavorare è la governance per capire se l’impresa è disposta ad adottare una visione di lungo periodo e a integrarla nelle proprie scelte strategiche. Solo partendo da una governance che condivide questo orientamento è poi possibile analizzare il modello di business e intervenire in modo coerente sugli impatti ambientali e operativi.
Quali azioni mettete in campo per migliorare il profilo di sostenibilità delle aziende in portafoglio e attraverso quali strumenti?
Quando entriamo in un’azienda il primo passo è costruire insieme un percorso concreto. Non si tratta di applicare semplicemente un insieme di regole o di compilare questionari, ma di capire dove quell’impresa può migliorare e quale direzione vuole prendere nel lungo periodo.
Di solito quindi partiamo definendo una mappa delle azioni possibili. Questo richiede spesso un’analisi abbastanza approfondita delle attività aziendali e, in alcuni casi, il supporto di consulenti specializzati che aiutino a entrare nel dettaglio dei processi.
Da lì si passa all’organizzazione operativa. L’integrazione dei criteri ESG richiede spesso l’introduzione di nuove responsabilità e nuovi compiti all’interno della struttura aziendale. In un certo senso diventa un vero e proprio sistema gestionale, che affianca quelli già esistenti e che deve essere monitorato nel tempo. Le azioni possono essere molto diverse a seconda dei casi e vanno dalla revisione della filiera dei fornitori alla redistribuzione delle responsabilità interne, fino alla modifica dei sistemi di incentivazione del management per includere anche obiettivi legati alla sostenibilità.
È un percorso che richiede un confronto continuo per fare il punto sui progressi e sugli obiettivi raggiunti, perché spesso le linee guida iniziali poi si declinano in modo diverso a seconda delle caratteristiche specifiche dell’impresa.
C’è anche un aspetto di comunicazione. Non si tratta solo di dichiarare di aver adottato determinati criteri, ma di dimostrare che questi hanno prodotto un miglioramento reale nell’organizzazione e nel modo di operare dell’azienda. Per un fondo di investimento questo è particolarmente importante, perché al momento dell’uscita dall’investimento è fondamentale che il mercato riconosca il valore generato anche attraverso questo percorso.
Ritiene che il miglioramento delle performance in questo campo contribuisca a creare un valore riconosciuto dal mercato?
Qualche tempo fa, soprattutto tra gli investitori istituzionali, i fattori ESG erano spesso il primo elemento di valutazione, si partiva da lì e poi si guardava tutto il resto. Oggi l’approccio è un po’ cambiato. Gli investitori internazionali, soprattutto nel momento dell’exit, sono molto pragmatici, si chiedono se quel percorso abbia effettivamente generato valore per l’impresa. In altre parole, la domanda è se questi interventi siano riusciti a tradursi anche in risultati economici, oppure se siano rimasti solo un insieme di principi.
Nel breve periodo non è sempre immediato vederne l’impatto, ma quando si lavora su un’azienda per due o tre anni è possibile integrare questi elementi nel modello di business e farli diventare parte del suo funzionamento.
Quando questo accade, il mercato lo riconosce. Se i criteri ESG contribuiscono a rendere l’impresa più organizzata, più trasparente e più attenta al rispetto delle norme, questo diventa un elemento di valore. Gli investitori, infatti, apprezzano aziende che dimostrano di avere una struttura solida e processi chiari.
Il beneficio non si riflette sempre direttamente nell’EBITDA, ma può incidere sulla valutazione complessiva dell’impresa. Nello specifico migliorare questi aspetti significa spesso rafforzare la reputazione aziendale e ridurre la percezione del rischio. Quando l’ESG si traduce in maggiore affidabilità e in una migliore qualità della governance, questo tende infatti a riflettersi sul profilo di rischio della società e quindi anche sul valore che il mercato è disposto a riconoscerle. Abbassando il livello di rischio associato all’azienda, diminuisce il Beta e, di conseguenza, aumenta la valutazione da parte degli investitori. È un fattore che va oltre le mode del momento e che continua a essere molto apprezzato dagli investitori.