La sostenibilità entra sempre più nella busta paga dei dirigenti. E’ infatti in crescita il numero di aziende che integra anche alcuni parametri legati a obiettivi di sostenibilità ai più tradizionali indicatori chiave di performance (KPI) a cui è legata la remunerazione dei dirigenti. Una pratica che è sempre più apprezzata dagli investitori attenti alle tematiche ESG poiché il raggiungimento di tali traguardi apporta benefici non solo agli azionisti, ma anche agli altri stakeholder, quali il personale, la società civile e l’ambiente.
Storicamente, il sistema di incentivi della retribuzione dei dirigenti ha spinto i team manageriali a migliorare i parametri tradizionali della performance degli emittenti, quali ricavi ed efficienza operativa. Oggi ai traguardi di performance finanziaria si aggiungono quelli legati a obiettivi ambientali e sociali quali la riduzione delle emissioni, oppure a un aumento della diversità sul posto di lavoro.
Nel 2021 oltre la metà degli emittenti dell’S&P 500 (e quasi la metà degli emittenti del FTSE 100) includeva almeno un parametro ESG nei programmi di incentivazione dei dirigenti. Per citare alcuni esempio significativi, nel 2021 Shell ha aumentato al 20% la ponderazione dei criteri legati alla transizione energetica nel piano di incentivazione a lungo termine, dal 2021 McDonald’s include obiettivi di diversità nei bonus dei dirigenti e dal 2020 Siemens pondera il 20% dei premi azionari dei membri del suo consiglio di amministrazione su un indice di sostenibilità interno basato su tre KPI, comprese le emissioni di CO2.
Kirsty Nicholson, Senior Associate, Investimento responsabile e Drew Droste, Vice President, Investimento responsabile di Columbia Threadneedle Investments hanno analizzato quali sono le prassi più efficaci stilando quelle che sono le loro cosa si aspettano dagli emittenti, dal tipo di piano di incentivi da utilizzare alle raccomandazioni in materia di revisione. A loro avviso inoltre questi KPI dovrebbero allinearsi con gli impegni aziendali relativi all’azzeramento delle emissioni.
Indice
Perché è importante includere i parametri ESG nella remunerazione
Secondo le due esperte di Columbia Threadneedle, l’inclusione dei parametri ESG nei pacchetti retributivi dei dirigenti è essenziale per raggiungere diversi obiettivi di sostenibilità aziendale, il che riveste particolare importanza per gli odierni azionisti istituzionali a lungo termine.
Conseguire gli obiettivi di sostenibilità è importante anche per altri stakeholder chiave legati all’emittente, quali i dipendenti, i fornitori e le comunità in cui l’emittente opera. “Le prove indicanti una correlazione tra sostenibilità e performance finanziarie positive sono sempre più numerose. Pertanto, l’inclusione degli obiettivi ESG nella retribuzione dei dirigenti allinea gli interessi di questi ultimi alla creazione di valore per gli azionisti” sostengono Nicholson e Droste.
Inoltre a loro avviso un sistema di incentivazione basato anche su parametri ESG è in grado di creare l’opportunità di promuovere un cambiamento reale e positivo per il personale, la società civile e l’ambiente, incentivando la dirigenza a garantire il raggiungimento degli obiettivi di sostenibilità. Infine invia un messaggio forte all’interno dell’azienda, ossia che la sostenibilità è un’area di attività cruciale, in grado di motivare tutte le divisioni.
Le caratteristiche dei parametri ESG a cui legare gli incentivi
Gli analisti di Columbia Threadneedle si dicono consapevoli che le aziende possono andare incontro a difficoltà durante l’integrazione dei parametri ESG nella retribuzione dei dirigenti e quindi la definizione dei modelli di incentivo deve tenere presenti delle caratteristiche ben precise dei parametri di riferimento prescelti.
Devono essere in primo luogo allineati e significativi. Non esistono obiettivi identici e calzanti per tutte le società e modelli di business. Ma, dopo avere esaminato la propria strategia e gli obiettivi dei propri Piani aziendali, le imprese devono selezionare come traguardi, parametri ESG allineati con la loro strategia aziendale e che siano collegati ai loro rischi e opportunità ESG significativi che ostacolano o contribuiscono alla creazione di valore.
Gli obiettivi devono inoltre essere quantificabili e verificabili che, se conseguiti, permettano di creare un valore reale e significativo per gli stakeholder.
Alcuni esempi includono la riduzione delle emissioni di carbonio o l’aumento della percentuale di energia generata da fonti rinnovabili. Per contro, obiettivi vaghi (come il miglioramento della “sostenibilità” o del “benessere dei dipendenti”) sono un segnale di greenwashing (ambientalismo di facciata) e possono minare la fiducia degli investitori e del pubblico in un emittente.
Inoltre gli analisti di Columbia Threadneedle incoraggiano gli emittenti ad effettuare raffronti in base ai propri parametri interni anziché affidarsi ad indici di sostenibilità esterni.
Non è insolito che i rating ESG varino a seconda del fornitore e che le metodologie risultino poco trasparenti. Inoltre, se considerati isolatamente, spesso non forniscono una rappresentazione chiara e verificabile della performance di sostenibilità di un emittente.
Pochi obiettivi o una scorecard ESG
Alcuni emittenti possono dare la priorità a un numero esiguo di questioni ESG, restringendo così la quota degli obiettivi di sostenibilità collegati ai criteri ESG al fine di includere solo quelli più critici. Altri emittenti possono basare la loro ponderazione degli incentivi su una selezione molto più ampia di parametri ESG, ossia una “scorecard ESG“.
Le due esperte riconoscono i meriti di entrambi gli approcci: il primo consente di concentrarsi e stabilire delle priorità, il che potrebbe favorire maggiori progressi su una questione significativa particolare, mentre il secondo può incoraggiare un emittente a considerare la sostenibilità in modo più olistico e a evidenziare miglioramenti su una gamma più ampia di questioni, esercitando un impatto positivo su un maggior numero di stakeholder chiave. Tuttavia, gli emittenti devono assicurarsi che le scorecard siano sufficientemente complete da attribuire una ponderazione adeguata a ciascuna questione ESG, senza però complicarle eccessivamente e renderle difficili da valutare.
Premi a breve o a lungo termine
Le analiste incoraggiano tutti gli emittenti a valutare attentamente quali parametri ESG assegnare ai piani di incentivazione a breve o a lungo termine. Sebbene sia possibile anticipare una considerevole sovrapposizione nel collegare il breve e il lungo termine, ove possibile chiedono agli emittenti di evitare che i parametri coincidano. Benché i piani di incentivazione annuali possano rappresentare il modo più semplice per integrare i criteri ESG mediante l’utilizzo di un modificatore, molte questioni ESG riguardano intrinsecamente le performance a lungo termine dell’emittente. Allo stesso modo, riconoscono la sfida rappresentata dagli obiettivi a lungo termine, i quali potrebbero ad esempio non essere in linea con il mandato di un tipico CEO, rendendo così difficile determinare le tempistiche adeguate.
A prescindere dal mandato, incoraggiano gli emittenti a fissare solidi target intermedi che incentivino la dirigenza a collegare gli obiettivi di sostenibilità a lungo termine ai traguardi attuali.
Ponderazione sulla remunerazione
Raccomandano che la percentuale totale della remunerazione variabile basata sui parametri ESG non sia inferiore al 10%, indipendentemente dal fatto che vengano selezionati uno o più criteri. Ritengono che una ponderazione compresa tra il 10 e il 20% sia sufficiente a incentivare i dirigenti, senza mettere in ombra altri obiettivi strategici.
Tuttavia, credono che in determinate circostanze i comitati per le remunerazioni potrebbero voler aumentare tale percentuale, a propria discrezione, laddove ciò sia consentito o incoraggiato dalla strategia aziendale.
Informative sufficienti e revisione
Le due esperte si aspettano che gli emittenti forniscano informative sufficienti sui parametri ESG utilizzati nella retribuzione dei dirigenti in modo tale che gli investitori possano valutarne l’adeguatezza. Incoraggiano gli emittenti a fornire performance storiche rispetto ai parametri prescelti, per verificare che questi ultimi siano sufficientemente stimolanti.
Nel Regno Unito e in Europa, i parametri devono essere sottoposti a revisione, in quanto parte delle informazioni pubblicate nelle relazioni annuali. Nei mercati in cui ciò non è richiesto, si aspettano che i parametri siano sottoposti a revisione o a verifica esterna. Ad esempio, il parametro climatico di Shell , su cui si basa una parte della retribuzione dei dirigenti, è sottoposto a revisione, mentre il parametro climatico di Danone si basa sul suo punteggio climatico calcolato dal CDP.
L’analisi del FTSE 100 condotta da PwC ha rilevato che il 55% dei parametri ESG relativi alle retribuzioni è legato ai bonus e il 50% è legato ai piani di incentivazione a lungo termine.
Enfasi sul cambiamento climatico
I rischi legati al cambiamento climatico stanno diventando sempre più rilevanti per gli emittenti e molti di essi stanno dando la priorità alla transizione verso un’attività ad emissioni di carbonio basse o nulle all’interno del loro programma di sostenibilità. Secondo l’iniziativa Race to Zero delle Nazioni Unite, oltre 5000 imprese e 400 investitori sono attualmente impegnati a favore dell’azzeramento delle emissioni nette di carbonio entro il 2050, probabilmente sotto l’impulso della Conferenza sul clima dello scorso novembre.
Secondo le due analiste di Columbia Threadneedle emittenti attivi nei settori esposti al clima dovrebbero stabilire traguardi a lungo termine finalizzati ad attuare una riduzione delle emissioni in linea con l’obiettivo di neutralità carbonica entro il 2050 adottato su larga scala. A tal fine, si attendono che codifichino strategie solide, ad esempio collegando la retribuzione dei dirigenti al conseguimento dei loro obiettivi legati al clima.
Si augurano, inoltre, che gli obiettivi di performance dei dirigenti legati al clima siano basati sulla scienza e che tengano conto delle emissioni Scope 1, 2 e (se rilevante) 3. Data la natura di lungo termine dell’impegno a favore dell’azzeramento delle emissioni nette del 2050, si aspettano anche che gli emittenti stabiliscano obiettivi intermedi in grado di allineare efficacemente l’incentivazione dei dirigenti. Pur approvando in alcuni casi l’utilizzo dei meccanismi di compensazione delle emissioni di carbonio, credono che gli emittenti si concentreranno sulla decarbonizzazione delle loro operazioni e delle loro catene del valore prima di ricorrere a questi meccanismi e non incoraggiano le aziende a incorporarli in qualsiasi attività al solo scopo di ottenere premi di remunerazione legati al clima.
Alcuni esempi
- Il piano di incentivazione a lungo termine di AstraZeneca include una ponderazione del 10% basata sulla riduzione delle emissioni Scope 1 e 2.
- SSE valuta i progressi compiuti rispetto ai principali obiettivi di sostenibilità nell’ambito del suo piano di incentivazione annuale (ponderazione del 20%), uno dei quali consiste nel ridurre l’intensità di carbonio del 60% entro il 2030.
- Nel 2021 Shell ha aumentato al 20% la ponderazione del suo piano di incentivazione a lungo termine per quanto riguarda la riduzione della propria impronta di carbonio netta e ha incrementato al 15% la ponderazione del suo parametro di transizione energetica nel suo piano di bonus annuale.
Engagement
Gli emittenti consultano sempre più spesso gli investitori prima di introdurre parametri ESG nei pacchetti retributivi dei dirigenti, di conseguenza sono estremamente poche le proposte retributive che sono risultate controverse sulla base dei criteri ESG scelti.
Nel 2021 gli analisti di Columbia Threadneedle hanno illustrato a un gruppo di 16 emittenti quotati principalmente nel Regno Unito le loro aspettative in relazione all’introduzione dei parametri ESG nelle retribuzioni.
Nei primi due trimestri del 2022 hanno dialogato con 41 società in settori chiave (ad es. petrolio e gas, estrazione mineraria, materiali, energia elettrica, trasporti e istituzioni finanziarie) sul collegamento tra la retribuzione dei dirigenti e la strategia climatica, rendendo note le loro aspettative. Per esempio a seguito delle discussioni con ASML, il gruppo il produttore di semiconduttori he comunicato la decisione di aumentare la ponderazione della sostenibilità nella remunerazione dei dirigenti al 20% del suo piano di incentivi a lungo termine e di utilizzare parametri ESG interni in linea con i suoi obiettivi di sostenibilità per garantire la responsabilità dell’alta dirigenza.
Prospettive
Con la maggiore importanza assunta dalla sostenibilità nelle strategie aziendali, gli analisti di Columbia Threadneedle prevedono che un maggior numero di emittenti adotterà iniziative dedicate a collegare le performance dei dirigenti ai parametri ESG quale prossimo passo logico nel loro percorso di sostenibilità. All’inizio di questo Viewpoint hanno evidenziato una serie di ragioni a favore di tale prassi, da quelle finanziarie a quelle reputazionali, che vanno oltre il semplice desiderio di “fare meglio”.
